本文由CIO发展中心根据北京新能源汽车信息技术部流程与IT总监刘伟霞在“数字驱动未来——新时代下数字化转型与创新论坛” 暨中国汽车行业BOM联盟2018年年会演讲录音整理。

各位业界同仁大家好，非常荣幸由我来介绍一下，车企在数字化转型中应有的一些思考，以及电动车企面临到的挑战和趋势。希望大家能够多多交流，共同探讨车企在数字化转型中遇到的共性问题以及应对之策。

北京新能源汽车信息技术部流程与IT总监刘伟霞

我今天要分享的内容包括四个：第一个是车企要在数字化时代创新；第二个是电动车在数字化时代面临的信息化挑战；第三个是数字化时代的IT要思变，包括我们在理念上、实施方法上的考虑；第四个是解决问题的方式要跨界，从不同角度重构问题、整合多方面价值，更好的面对挑战，解决问题。

数字化时代的车企要创新

当前的数字化，基本上可以用四个字——云、大、物、移来概括，即云计算、大数据、物联网、移动化。商业环境和价值实现方式的变革，使得数字化转型已经迫在眉睫，现在不管车企 想不想转，想不想变，这已经成为我们必须考虑的趋势，要不被淘汰，要不迎头赶上，尽可能快的适应现在的变化。

简而言之，数字化意味着每个企业将会成为由软件驱动的经营主体。在未来的车企行业里，不管是传统车企还是新势力造车的企业，都是软件驱动为主的发展趋势。举个例子，谷歌和苹果，虽然他们是软件公司，但他们现在都在打造自己的汽车，因为他们有强大的基因，就是利用业务优势，把硬件软件化，通过软件的方式让硬件的灵活度和平台的统一度更高。所以，智能的连接人、物还有流程创新，把业务串起来，这是整个数字化要解决的问题。

关于数字化给整个社会的影响，我想通过以下数据来向大家说明：据统计，当今的消费者中，89%的在购物时选择数字化渠道，38%的至少花一半的时间来搜索商品来源以及质量的方方面面；61%的购物者会查找第三方与卖家进行对比，以便做出购物决定；56%的会为愉快的购物经历多支付30%；71%的消费者愿意在线购买产品及服务。可以说，数字化以新方式对商业模式产生了巨大而且普遍性的影响。

同样，数字化时代，车主的需求也在发生着日新月异的变化。有这样一张有意思的图片，从侧面描绘了未来车主的需求方向：车主坐在车里玩他的pad或者手机。实际上这是对车企最大的挑战，既然坐在车里面了为什么还要用pad或者手机？在未来，车应该加载客户希望体验到的所有功能，以及乘车过程中想用到的所有服务，车应该成为一个超级的移动终端。所以说，造车现在已经是一个数字化服务的游戏了，未来最大的竞争并不在于新技术或者新能力，而在于怎么样考虑未来车主的偏好以及体验。

可以说，用户需求的变化，给车企带来了新挑战和新问题。未来用户的偏好，需要更多的数字化服务，车企现在面临的问题，就是怎样把大数据更好的应用起来，把车联网的服务更好的提供给客户，其实就是在建立一个生态链。这一生态链的打造，已经不是一家车企可以单独完成的，需要跟价值链的多方合作，包括跟互联网公司合作。这个多方合作的过程，就是大数据的应用过程，所以，数据是未来的货币，未来的资产。

同样，由于用户行为的变化，客户有强烈的数据共享的意愿，未来的服务模式已经转变为服务商同客户建立直接的交互。因此，行业壁垒会比以前小，这就是为什么有很多新势力造车企业进入，并很快有车上市的原因。在投资领域，商业模式的创新和产品的创新，也能赢得更多的聚焦。

综上，汽车作为“超级移动终端”，新的玩家基于面向服务和数据驱动的业务模式正在颠覆整个市场。对于传统车企来说，既要去面对现在遇到的挑战，也要想办法应对，新势力造车快速发展，所引领的未来趋势。

一、数字化时代现有生态遇到的挑战

在不同的年代，信息化建设的侧重点不同：基于商业和技术基础，2000年初（国外更早），车企围绕着客户这个中心，主要做一些简化性的、扩展性的服务；在2007年，开始建立多层次体系结构和面向服务的体系结构，其中BPM、无纸化和微服务的概念已经提出。随着信息化建设的推进，基于的数字化需求影响，到了额外的数字化需求阶段，则强调车企是否能提供适应数字化的全方位渠道体验、及时交易的工厂、开放的API的中心、社会媒体协作，以及为分析而设计的实时分析、数据供应链、数据周转率和机器学习。

二、数字化时代的车企的传统挑战和未来趋势

随着趋势的深入，数字化推动了经济变革，带来商业模式和价值实现方式的变革，车企遇到的传统挑战，包括以下方面：

失控的成本、较低的利润率以及趋于饱和的市场；遭遇逐渐升级的竞争，以及竞争的数字化特色。

不稳定的宏观经济和财务状况。

新的产品变体，为了保持竞争地位极力缩小上市的时间。

政府法规和趋势都是偏向贸易保护，越来越多的需求是引进新能源车辆。

同样，数字化以新的方式对商业模式产生影响，对客户的需求也产生了影响，满足这些不断变化的需求，也就是找到价值点。未来的趋势方面，主要有以下四个方面：

数字化服务，即尽可能的通过手机APP把周边的服务连接起来，比如，与商务的连接，停车服务、便利服务、购买电影票、政府/公共服务等的数据连接。

智慧（自动驾驶）汽车：创新的智能功能避免碰撞；主动牵引力控制，行人保护，传感器控制的制动器；跟随车道，智能驱动（无人驾驶或者智能驾驶L1到L5，国内目前在L2到L3之间；软件公司、互联网公司会直接从L4切入）。

汽车即服务商业模式：从传统的所有权模式转变至市场产品，从产品的设计、研发、生产、制造、销售每个环节，考虑客户的需求，如汽车共享、租赁、多式联运等。

新能源系统/混合汽车：在非化石燃料汽车、电力、燃料电池、氢动力汽车等方面的研发将带来生产和供应商生态系统的新复杂性。

三、数字化时代的车企的未来趋势和技术影响

车企面临的以上趋势，对于OEM和经销商服务都会产生相应的影响。

对OEM方面：需要与互联网提供商、技术和服务供应商、内容提供商加强合作，以保持领先地位；需要敏捷和有弹性的技术架构，引入新的商业模式（例如，汽车共享，多式联运）；注重投资技术开发、新技术的研发。这将要求重新设计制造系统、重新培训员工并建立新的合作伙伴生态系统。

对经销商服务方面：技术需要加强，以提高与客户、潜在客户、影响者、合作伙伴的互动；应采用符合新兴模式的技术、辅助驾驶、远程诊断等；应采用经销商、服务技术系统，以支持与新型燃料系统车辆相关的新车服务需求；出现连接所有客户的CRM客户管理技术。

四、不同的领域应用数字化技术的价值考虑

在传统的车企里面，都具有客户端、运营端，其中客户端就是外部的聚焦，运营端就是内部的聚焦。车企应该在不同的领域，考虑不同的数字化技术的应用：

在战略考虑方面：

传统业务阶段：管理竞争对手的数字化活动给现有的业务模式带来的风险。

数字化转变阶段：通过对现有价值链的数字化工作，转变研、产、供、销、服各个环节，来实现销售收入的增长和成本的控制。

新业务模式阶段：通过数字化业务生态来创造更多的价值。原来是业务驱动IT、IT支撑业务；新的架构、新模式的诞生，就会变成技术、IT、业务并重。

在价值领域方面：

使客户满意：通过数字化技术，用一种富有经验的方式，去对待和解决客户的问题来增加销售收入和利润率（愉悦你的客户）

使平台灵活：对于传统价值链（比如研发）和职能支撑部门（比如HR）主要功能的成本降低（业务部门需要的时候，IT能短平快的推上去）。

重新审视业务：利用数字化技术支撑当前的或者创造新的业务模式来创造更多的利润率。

五、车企的总体信息化建设讨论

以上是车企在不同领域，应用数字化技术的价值考虑。不过，传统的IT在运维的时候，是需要一定周期的，然而，现在由于一些新的平台和SaaS软件的问世，业务部门可以花很小的成本，或者借助一些新的科技公司，很快就能建起一些小的平台或者手机APP，从而让业务运转下去。因此，IT现在面对的最大的问题，就是当IT不能够满足业务的敏捷响应要求时，业务会逐渐的脱离IT。

IT应该考虑，在价值链上怎么能更好的给业务提供服务，首先一点就是，在你未来的团队里面，应该形成IT+DT的信息化建设团队， 以此满足到业务日益增长的比较敏捷的业务需求。

在这里，我分享一些关于车企信息化建设的模型和思考：

在最底层是私有云、公有云，未来一定是混合云的模式，然后在技术架构层面是微服务和开放的API。往上是数据层，有数据治理、数据质量管理、元数据管理、主数据管理、数据仓库和数据平台，主要目的是通过这一层，保证数据质量和数据安全。再往上是应用层，包括数字化转变和创新业务模式两板块。在数字化转变板块里，包括价值链上的产品研发、生产、采购、供应，以及营销、销售、售后数字化的变化，以及财务、人力、采购等职能支撑部门的数字化变化。创新业务模式板块，包括分时租赁、网约车、P2P等。

比如，北汽新能源推的一款车LITE，这款车就是个性化定制，大概这个配置能达到10万多种，实际上是把所有订单，从电商平台到DMS、SAP流程做了一个自动化，所以整个的下单率、精准率都是通过自动化的方式做了很大的提升。

电动车在数字化时代面临信息化挑战

电动车目前是很热门的话题，除了国家政策的引领外，更重要的，还在于其自身的一些技术突破，目前正在如火如荼的进行。关于电动车在数字化时代面临的信息化挑战，我从国家补贴、充电、换电、车辆监控四个方面进行分享。

一、 补贴

车企要确保新能源汽车推广信息的真实准确，申请补贴的过程，对新能源车企有很明确的要求，列举如下：

制定切实可行的管控方案，运用产品信息管理系统，从政策法规的公告准入以及销售管理方面的补贴申领都要加强管控，确保逐级上报的产品推广信息和消费者信息真实、准确、可查。

建立企业监控平台，全面、真实、实时反映车辆的销售、运行情况，并按照国家有关要求，统一接口和数据交换协议，及时、准确上报相关信息。

安装车载终端等远程监控设备；2016年及以前已出厂或销售车辆，为用户提供无偿加装服务。

对销售给个人消费者的车辆，在信息采集和管理上应严格保护个人隐私。

可以看到，要拿到补贴，必须要提供消费者的信息准确可查，包括车辆的信息准确可查。车企要有相应的车型认证、申报系统，去做相应的认证申报。对于车辆补贴的信息管理，分国补和地补两种。国补和地补的要求不太一样，因此，国补和地补的申请需要的信息，加起来会有90到100个字段，这些字段都必须是非常真实的，包括车主的、车辆的、行驶的、车辆电池的零部件的。

二、 充电

现在的市场上，跟油车比起来，电车最大的问题，就是怎么让充电更便捷，更快速，这个问题几乎影响着电动车产业的发展进度，因此，电动汽车及充电桩产业，迎来了国家战略层面的力挺。通过政策的引领和企业的合作，不仅要把市面上各个充电桩整合起来，通过互联网实时查询、预约支付，而且要实现更深层的互联互通，通过整合充电桩资源，合理调配，连接车厂、充电设备厂商和新能源汽车用户，形成完整的生态结构。

举个例子，北汽新能源跟其他的充电桩公司，在北京已经联合建了4.6万个公共桩，北汽新能源自建3.2万个私人桩。这些充电桩的标准是统一的，在整个北京市，不管是哪个车厂生产的电动车，在充电桩上都可以共用。我们做的“充电吧”手机APP，把七家比较大的充电桩建设公司的充电桩信息全部装进来了，目前用户大概有七万多，有些用户是车主，有些是分时租赁的。关于新业务模式的考虑，我们正在探索，怎么样把私人的充电桩共享出来，让充电多一种选择。

三、 换电

换电主要涉及对公的业务。对于私人来说，只要有了快充，半个小时充到80%的量，应该也差不多了，但在车辆运营的对公方面，就达不到要求了，所以会有换电的需求。  

北汽新能源目前已经建了106座换电站，从技术的成熟度和数量上来说，具备了一定的换电能力。然而，一个换电站的成本在260万左右，这对于任何一家企业，未来都是很高的负担。所以，北汽新能源推出了一个叫“擎天柱”的计划，要打造一个生态，即2020年时，建1000座充电站，能充大概3万辆车，到2025年，达到5000座充电站。

为了有效降低换电站的建设成本，我们在考虑建生态：在上面是用户层面，中间是换电站，底下是主机厂。我们可以跟电力的一些国网合作，也可以跟充电站的建设厂商合作，去建立一种模式，在这个模式里，地方企业和换电站要解决电池的批次利用问题，把闲置待换电池的储能的功能用起来，让客户在一定程度上降低成本。

对于换电来说，最大的问题是电池的归属问题，即出厂时，电池归谁；在不同的换电站换电时，电池又归属谁；未来车报废时，电池的状态怎么样、以什么方式、由谁回收。这是当前在换电方面需要解决的一大问题。

为此，未来国家会建一个电池追溯平台，跟地方的车联网的监控平台有点类似。目前，我们在换电站的建设方面，已经在做一些相应的事，未来等国家的电池追溯平台建起来的时候，便于对接。

四、 国家监控

关于电动车的车辆监控，跟车辆补贴是相关的，有相应的规定。工信部发文强化新能源汽车安全监管，自2017年1月1日起，新生产的全部新能源汽车安装车载终端，通过企业监测平台，对整车及动力电池等关键系统运行安全状态进行监测和管理，按照《电动汽车远程服务与管理系统技术规范》（GB/T 32960）国家标准要求，将公共服务领域车辆相关安全状态信息上传至地方监测平台。同时，企业监测平台在接到国家监测平台实时数据调用指令时，应当按指令要求将对应车辆的相关安全状态信息上传至国家监测平台。

基于以上规定，出于对安全和监控的考虑，在2016年之前生产的电动车，都是采用后装的方式，装备了相应的通讯模块。从现在的状况来看，北汽新能源应该累计了100多T的数据，涵盖对17万到18万辆车的监控。运用监控到的这些数据，未来我们会建立相关的预测模型和机器算法模型，以此来做一些分析，得出有利于生产和运营的结果。比如：我们可以了解到电动车辆的驾驶热力图、用户充电的一些行为（比如，北京上海的不同的客户，在什么时间点充电会比较频繁，电量剩到多少时，会开始去充电）、电池故障预测、电池寿命预测、电池T次利用以及电池的回收、电池残值等。除了国家的监控外，相信有些电动车企已经在建车辆网了。下面来分享一下，关于车辆网的规划方案。实际上，车联网的架构是比较通用的，大家可以看到，不管是华为、阿里还是百度的物联网的架构，基本上都是云、管、端的概念：端就是车机端，不管是车机还是T-Box；管，未来是C-V2X/MEC，类似于边缘计算，因为智能驾驶不是只有车智能就够了，一定是周边的环境达到了智能程度，否则没有办法对周边环境和因素做快速的响应；云上的，主要是PaaS层和SaaS 层，就是尽可能微服务化，尽可能做开放的API，这样，就能跟底下的端，做更好的交互。有了相应的标准协议之后，就要靠PaaS这一层，尽可能的让上层应用，不过多的依赖底下的硬件端。

数字化时代的IT要思变

一、企业IT进入了第三时代

随着数字化的推进，整个IT，已经从最原始的工匠IT时代、工业IT时代，来到了现在的数字化IT时代。企业IT进入了第三时代，关注点要放在业务模式上了，以数字化领导力，将同事视为客户并让外部客户参与，以搭建生态为主，实现数字创新和新价值突破，并快速迭代。跟背后有生态的公司做相应的联合，建立生态圈，实现价值。

二、顺应数字化趋势，加快信息化建设跟进

在任何行业，关于信息化建设，基本可以分成三大种类型，业务运营驱动，新技术驱动和数据驱动。

业务运营驱动，包括研发模式开放化、生产过程智能化、供应链管理智能化、营销数字化（电子零售、社区化商务、数字、商城）。主要考虑对内，也要考虑外部客户。

新技术驱动，必须把大数据、车联网、机器学习、机器感知等技术，纳入进来。车企要考虑引入DT人才，包括核心技术人员。

数据驱动，主要是要考虑建立数据平台，收集海量的不同源头的数据，做大数据的深度分析与挖掘，用于精准营销、故障预测、服务支持，以及未来的智能驾驶、智能座舱以及训练模型、智能座舱和智能驾驶。

在信息化建设中，以上三种类型都应该考虑，也要考虑需要建立相应的人才队伍、组织管理和体系结构。

三、传统企业数字化平台的5个支柱

传统企业的数字化平台的五大支柱，包括交付的基础设施（弹性基础设施、持续交付管道、安全部署运营时监控）、API和架构治理（构建生态系统，开发者体验（DX）、服务边界、事件驱动架构、公共网关、微服务SOA拓扑）、数据自服务（数据管道设计、实时架构（API）、数据湖设计、数据即产品、Granutar Autnorlzation）、创新实验基础设施和监控体系和监控体系（有序的创新，包括数据采集、金丝雀发布、可切换架构、路由技术、可视化工具和手段）、客户触点技术（一致的体验，包括客户视觉、内部战略、个性化、CD for Mobile、渠道定向引流）。在传统企业，如果要做数字化转型的时候，可以从这5个方面，着手考虑，把数字化能力，做重复建设和迭代。

四、体系架构应包含额外的数字化组成部分

在数字化方案演进过程中，我们在保持传统的核心的业务支撑之外，势必要考虑到数字化的介入。我们在架构里头，要去做进一步的设计，包括数字商业中心、数据管理（包括数据存储处理的方式、数据治理以保证海量数据的质量和安全）、先进的预测引擎（全面提升数据分析能力），以及开放的API，来支持云相关的一些能力。

五、企业级IT架构现状：双态并存

在传统企业数字化转型中，业务呈现出双态化需求，既稳健又敏捷（双模机制）：传统业务以稳定发展为中心，互联网业务以创新驱动为中心。

IT架构作为驱动业务的技术手段，也要双态并存。即企业级的IT架构，是传统集中式IT架构+互联网分布式IT架构。传统应用里，需求明确，功能比较全，是一个大的集成，做的是中央控制，适合稳定发展阶段；而互联网应用里，尤其像营销端、产品研发端，需求变化要快，要独立分散，而且包含一些分布式进化，还要有快速的创新能力。比如，车企发展到目前，竞争的焦点，已经不再过多的依赖于造型、内饰、外饰，而在智能网联基础上，提出新的概念、创新点，让车更智能化，能更多的连接和共享信息，这才是车企现在优势和竞争点。

双模机制用于在复杂的世界中应对不确定性，对于信息技术来说，在企业里要有两种模式同时存在：在一些领域，如果方向是确定的，目标是清晰的，因果关系时可以理解的，我们可以提前预测和计划，即瀑布模式；在另一些领域，需求是不明确且多变的，行动和产出的关系是不确定的，在开始阶段存在许多未知的事物，即敏捷迭代模式。

瀑布模式，就是按照传统的设计（功能设计，技术架构，界面）、开发（后台数据整合、前端UX的实现）、测试（API测试、界面交互测试、端到端功能测试），逐步往下进行，是单次循环；然而，数字化的推进，业务的服务需求快速，单一的瀑布模式，可能会出现IT投入时间长，成本高的问题，可能会贻误了市场先机，业务会慢慢的抛弃传统IT，因此，需要另一种模式并存。敏捷迭代模式，就是把大的业务需求，按价值点切成一个一个的Sprint，然后抓住业务的每个价值点，并且快速批量实现，呈现在业务面前，再不断的迭代循环。

六、信息化发展的目标

随着信息化能力的提升，IT在企业中的价值，应该做出相应的改变。过去的IT支持阶段里，IT是企业的能力，主要做核心系统的建设、基础架构建设、初步IT管理流程的制定，主要是为了满足基本的业务运营需求；现在到了能动阶段，IT成为核心竞争力，主要做增值系统的建设、基础建设的完善、后台支持管理系统建设、IT管理流程的完善等，主要为了充分满足业务及后台运作的需求；未来IT要进入主动提供阶段，成为业务的驱动力，做智能化的统计分析系统、市场和业务决策系统，在敏捷思维的引领下，主动为业务的发展提供帮助。

数字化时代解决问题方式要跨界

一、数字化时代需要跨界设计思维

设计思维，倡导我们进行换位思考，站在客户的角度去思考，怎么能更快达到预期。思维模式，就是告诉大家怎么去思考这件事，当实践到最后，是通过敏捷迭代的方式，尽快的实现。在数字化时代，客户需要在数字世界和现实世界进行自由切换，需要享受智能的城市生活，企业需要在此基础上，能够聆听用户的话外之音，为用户创造更多的惊喜。所以，数字化时代的设计思维，要以人为本，更多关注用户交互。有一个案例恰好能说明这一点：美国的洛克汽车公司，他会把车的产品设计，众包给在线的一些社区，通过收集大众的建议和想法，进而加入到汽车设计中，从而给汽车带来更多的亮点和价值点。类似的例子，有大通D90，以及我们北汽的LITE，做法也是相类似的。

设计思维本身就是一个跨界的过程。最早期，设计思维是由专业设计机构倡导的，当时是考虑客户为中心，在设计中考虑人的使用习惯、职业、动机和情感因素、周边的环境等，然后再进行设计。中期的设计思维，由互联网企业倡导，基于用户的痛点，进而构建产品的概念，并逐步形成商业模式。现在的设计思维，由转型中的领先企业引领，由内而外的推动数字化创新，通过内外部协作，共同重新定义产品和服务，以适应数字时代的消费者。就像在车企，尤其是像营销直接面对客户需求，一定要有这样的思维，否则做出来的产品，即便是花了很多时间和人力，也没有办法能达到既定预期，也不会增加客户的黏性和兴趣度。

二、设计思维的六大特征

数字化时代的设计思维，要能满足以下的六个特征：

以人为本：设计思维以直接观察和研究的方式，进行换位和理解人（用户）为开端

创新：重构问题，并进行多角度的思考，设置多种备选方案

迭代：从用户的反馈和测试中提炼问题，找寻潜在解决方案，从失败中不断学习和改进。

原型驱动：持续关注潜在的解决方案中的原型设计，尽早获得用户的反馈

协同：涉及整个过程中的所有环节，适当地使用协同创新方法

善于提问：设计思维者从不同角度重构问题，善于考虑多种备选方案

举个例子，设计一个手机APP，基本上建议是5天一迭代：用1天时间去观察和了解客户想要什么，想做什么；用1天时间要去做相应的设计；再用1天时间，做出原形；用1天的时间，让客户去体验、反馈；再用1天时间做优化。

三、设计思维的实现方法

在企业的内部，像营销方面，会直接面对客户的日新月异的需求变化，为了给我们的业务做好支撑，我们就得考虑，如何在更好支撑业务需求的同时，也兼顾核心的比较重资产的信息化建设，这两者需要互相互补、互相拉动。

设计思维的实现，从一开始就要做到相应的洞察，对客户做更多的了解，然后描述我们应该做什么样的设计，对客户的影响是什么。然后再敏捷快速做迭代开发；在实施的过程中，对质量进行不断的测试和迭代监控，最后持续改进，推行可行的方案。

我今天主要分享了信息化建设中的一些思考，以及思维模式上的一些转变，希望能给大家提供一些帮助，让我们共同推动行业的数字化转型。谢谢大家。