在5月24（周四）CIO发展中心旗下的 “CIAPH成员群” 邀请来自株洲千金药业的集团信息中心主任蔡健先生做客微信群访谈，与医药行业IT领域的圈内人士分享千金药业基于千金式阿米巴的营销系统建设。
千金式营销系统的建设背景，何谓千金经营法式，与阿米巴经营理念有哪些异同？
在此营销策略下信息部门如何帮助千金实现法式经营管理，以及实施过程中遇到的问题、周期、效果及未来发展方向？
以下来自5月24日“CIAPH成员群“ 的访谈：
CIAPH主持人：蔡主任您好，您能介绍下贵公司营销系统的建设背景吗？
株洲千金药 蔡主任：千金药业是湖南株洲的一家集团型上市企业(600479)，主要知名的产品是妇科千金片、千金净雅卫生巾等为核心的一系列女性健康产品，另外还涉及化学药制造，药材种植，药品批发和零售等领域。集团公司规模大概38亿左右。
系统建设背景，就要谈到公司的发展背景。
首先，外部环境上。国家医改政策多变，近几年来，从医药制造端、流通渠道端到医疗终端出台了一系列眼花缭乱的法规和制度，包括药品审评制度、上市许可人、公立医院改革、分级诊疗、医保目录、医保支付标准改革、两票制、一致性评价等等，让人目不暇接，也让企业无所适从。作为一家国企，对外部的多变环境反应越发迟缓。
其次，企业内部。由于行业政策壁垒高，作为一家老牌国有医药企业（50多年），有不错的增长，集团规模大概40亿左右，但是随着公司规模扩大（规模情节），公司增长日渐乏力。具体体现为：在经营上，一直追求规模情节，不计成本的投入、不切实际的目标,公司发展遇到瓶颈；在管理上，实行粗放管理，任务只做分解，指令只做下达，只考核结果不关注过程，使资源浪费严重，面临转型；在组织上，传统行政组织僵化（以销区为例：分销售部-销区-地区-业务员），命令逐层下达，信息沟通严重不畅，各项政策执行不力；在激励机制上，缺乏合理薪酬模式设计，人员离职率奇高。
在此大背景下，公司在董事长的主导下，在经营和管理上进行了一系列大刀阔斧的改革，旨在增强内生性发展，增加企业盈利能力。
其中，在营销和生产推行“以利润为导向，以信息化为支撑”的经营改革。我们董事长将这种改革取了一个名字叫“千金经营法式”。
CIAPH主持人：那请问蔡主任，千金经营法式指的是什么，能简单为大家介绍下吗？
株洲千金药 蔡主任：其实按我个人的理解，“千金经营法式”跟稻盛和夫的阿米巴经营很类似。就是将销区（以营销为例）、业务代表两级作为独立的经营单元进行利润核算。具体分为四大核心内容：
1、确立经营形制。将营销、生产系统由执行组织变成经营主体，并进一步细化经营单元使之成为享有自身利益、相应职权、自负盈亏的组织。
2、坚持利润导向。摈弃按年度任务目标考核的模式，使利润成为资源运筹的航标、业绩评价的尺度、薪酬设计的依据。原来公司考核一般是发货、回款、纯销等作为考核主体。现在只有一个考核指标，就是利润。
3、应用市场方式。将集团内部视为一个市场体系，用市场之手代替行政手段，使公司与下属机构的行政管理关系变成市场交换关系，对子公司的营销系统不下任务、不定指标。市场之手其实就是内部定价，产品通过以结算价交易的形式完成交换。
4、实行利益共享。按照公司、团队、个人“均衡一体、三者兼顾”的原则，经营单元的利益由所在团队全体员工享有。
CIAPH主持人：“以利润为中心，细分组织经营单元……”，这不就是阿米巴经营模式吗？那请问千金经营法式跟阿米巴有哪些异同？
株洲千金药 蔡主任：其实，现在阿米巴在国内践行的企业挺多的，但是真正成功的案例似乎不多。对阿米巴我也稍微学习了一下。其实阿米巴直接搬过来用，还是很有难度的。
一是文化和社会背景不同。阿米巴经营作为一种经营模式上升到了经营“哲学”这个层次，足见其了不起，它是一种日本式文化的产物，跟中国式文化有许多的不同；
二是企业背景不同。稻盛和夫在京瓷公司创建之初面临非常的问题，在强有力的约束下，不得不面对困境下进行脱胎换股的变革，而国内很多企业却没有类似的经历；
三是企业领导者不同。稻盛和夫作为企业的创始人，在企业具有很高的认同感。我们可以将他看成“教父式”的企业家，在员工眼中是“圣人”，是“神”一般的存在。而国内很少有企业家能冠以“神”的称谓，并且能做到让员工高度认同；
四是人员素质不同。日本原来是倡导终身雇佣制的，所以员工归属感强，能死心塌地的为公司工作，具有足够的奉献精神，而在国内员工多以“打工”心态为主，一个精神奖励就可以让员工不顾一切的工作，在当前中国的企业似乎很难。
所以呢，我们是借鉴了阿米巴的基础上，对千金药业的经营形制进行了一些创制。
个人也稍微学习了阿米经营，阿米巴和经营法式都没研究透，两者到底有哪些差异说的不是很好。只是通过对两者的认知做一个粗浅的对比。我认为：经营法式跟阿米巴经营模式是“神似而形不似”。
相似之处在于其“神”：
一是本质一致。两者皆围绕“利润为中心”的这一企业本质进行创制；
二是组织形式一致。两者都是通过细分经营单元，确立经营主体，采用市场交换的方式，激活组织和个体的活力；
三是核算体系原理一致，两者都是基于“收入-成本=利润”这一恒等式进行利润核算。
不同之处在于其“形”：
一是划分经营单元主体范围不一样。阿米巴强调将整个组织细分，但是我们发现价值链的主链条上的销售、生产和研发等更加容易细分并且定价，而财务、人力资源等辅助部门很难就每一项工作进行评估定价，即使勉强定价也是“皮像肉不像”，容易导致部门相互扯皮推诿；
二是核心驱动因素不同。阿米巴作为一种经营哲学主要倡导员工奉献、“利他”，属于精神驱动为主；经营法式是倡导利益共享，以物质利益驱动为主兼顾精神；
三是核算方法不一致。阿米巴推行的是单位时间核算制，而经营法式推行的是价格阶梯浮动制；
四是利益共享机制不一致。阿米巴提倡及时的精神奖励，将“利他”作为经营的核心理念，希望通过精神感召让员工自动自发的工作，这似乎违背了人是自我趋利这一基本原理。而经营法式有明确的利益分享机制。
CIAPH主持人：了解了背景，那法式营销系统整体架构和框架是怎么样的，信息部门是如何帮助实现法式经营管理的呢？
株洲千金药 蔡主任： 其实经营法式的核算原理也比较简单，就是根据“收入-成本=利润”，要做大利润就是要收入最大化，成本最小化（阿米巴经营？）如何平衡这三者之间的关系，其实非常考验经营者的综合能力。
从系统的角度看，首先要求公司的三要素能在系统全面体现，算出收入、成本和利润。我们规划的基于法式的营销资源系统图大致如下：
虽然只有三要素，但是要算出来，其实涉及非常多的功能。
费用方面，一般企业的费用类型都是几十上百种。最好的核算方式，就是所有数据能够全部自动核算出来，包括：人员薪酬、经销商返利、运输费用等等。
实施步骤如下：
系统的目的就是算出各种资源的投入产出，以及各个经营单元的利润，也要求能算出各个维度的投入产出，比如市场活动的投入产出分析，商业单位的利润，业务代表的利润贡献等等。
CIAPH主持人：公司一般都会设有不同销售区域，这些销区的数据、成本、利润的把控应该也会设置时间点和值点，不知是如何确认的？我想总不能都让他们自己领任务指标、自主经营，到最后结果并不理想。如果这样的团队多了，公司整体的目标就无法完成，感觉风险很大。
株洲千金药 蔡主任：主持人这里有个问题提的非常好，既然是自主经营，是不是将利润指标一分就完了？其实不是这样。这里首先涉及一个基本的管理问题，就是结果管理重要还是过程管理重要。千金药业几年前就是结果管理，将销售任务指标一分，就完事了，等到年底一看，这个也没完成那个也没完成，一切都晚了。所以我们认为：好的过程不一定会得到好的结果，但是要一个好的结果，必须要实现好的过程管理。因此过程管理很重要。
上面也说了，自主经营对销区的经营者的综合能力要求非常高，在短时间内，一是人的观念难以转变，二是人的能力难以提升。销区自主经营是指销区根据利润指标，自主计算销售、费用和利润三者之间的关系。实际上原来很多省总没有算过账，如果直接一开始由他们自己算，风险非常大。
所以，虽然是自主经营，实际涉及到组织的全面转型，比如：销售部由原来的指令中心，变成指导、督查、服务中心。财务部（数据分析服务）、人力（招聘和培训服务）、信息（系统建设和运维服务）等部门向销区提供服务的方式构建。
例如：销区计算这些指标，是需要财务部门提供数据和计算服务。但是财务部只是提供服务，而不是提要求、发指令，这样，原来传统的行政指令、审批几乎没有了，更多的是指导、服务、督查等。指令是指你的事情他去执行，至于结果好不好他不负什么责任；而指导是指：他的事情你帮他做，他听不听那是他的事情，但是他对结果负全责。督导是指对于明显违反公司一些原则性问题，进行提示、督导和处罚。这样，销区自主经营不是完全就放牛了，很多原则性的东西需要通过制度进行规范，像最低人数，员工最低薪酬标准等。这也是跟承包制的差别之一。
这里有个很有意思的东西，一般企业都是设置最高人数、最高费用率、最高薪酬标准。经营法式下，完全反过来了。
CIAPH主持人：在系统建设过程中是否一直很顺利？有没有什么技术难点需要攻克？
株洲千金药 蔡主任：其实系统建设难点还是在于改革的难点，改革成功了，其实系统的需求就很明确了。公司改革也是经历了较长时间的摸索过程。看似简单的公式，实际上蕴含不同的操作模式。
比如：以利润为考核，实际上原理就是利润=收入-成本。收入一般增长很难，砍成本是最容易的，因此，销区经营者往往有冲动，首先砍成本，比如，砍人，降工资等等降低成本的短期行为。
系统建设方面主要是根据公司需求进行定制修改和开发，主要难度就在于系统变动大，开发的成本高。比如：销区的利润核算、工资核算等都进行了反复的定制开发，过程十分艰难。
核算的原理是一样，但是实现的路径每年都要发生一些变化。所以系统的改动几乎一年一个版本。
CIAPH主持人：千金运用这套系统大概多长时间，效果如何，是否还有更进的空间和方向呢？
株洲千金药 蔡主任：公司从2014年开始推行经营改革，直到2017年才基本成熟。法式推行后，效果非常明显。其实系统作为企业改革的支撑，它的价值还是主要体现的改革的成果方面，要说效果的话，就是用数据保障了改革的成功吧，其实通过这么几年的“折腾”，效果还是比较明显的。
上面是我对于改革前后做得对比图。
我个人感觉最深的就是最后一点，我们跟销售部打隔壁，也有很多流程在系统实现。原来很多老总都来销售部争取政策，销售部经常看到销区的人。二是流程方面，原来很多流程，比如：预算追加流程、促销审批等等。现在省区和总部之间除了一般的费用报销等流程以外，其他都没有了。销售老总一年下来批不了几个字。现在找销售部没用了。花的每一分钱都跟自己的利润关联。因此，索性大家都去市场博弈去了。去关注投入市场的每一分钱所产生的价值。
至于系统建设的方向的话，信息部作为系统建设者和服务者，提供最优的解决方案和及时的二次开发服务为宗旨。系统是跟随改革的推进而不断演进的。经营改革的成功与信息化提供的有效支撑是分不开的。
未来，我们正在考虑如何给销区提供更加精准和有效的数据分析服务，是我们未来重点考虑的方向。
互动问答环节
提问：给销区提供更加精准和有效的数据分析服务，都会考虑哪些因素？
株洲千金药 蔡主任：两块，一是传统的报表服务。包括销区，业务代表对于一些销售同步环比分析，投入产出分析等；二是，我们想充分挖掘现有的数据的深度价值。
当然现在正在思考中，就是基于大数据的终端画像、业务员画像等，或者经销商风险控制模型研究等。
