对于服饰品牌企业来说，去库存和从批发到零售的转型都是目前的刚需和大势所趋。那么同行业的领先者是如何做到从批发到零售、从单一渠道到全渠道转型的？
2018年3月1日晚，CIO发展中心消费品群特别请来波司登信息总监桂益龙桂总做了一场群分享，话题围绕如何实现从批发到零售、全渠道转型实践进行。我们对专访进行了整理，与大家分享。
企业竞争已经由单个企业竞争逐步演化为上下游供应链竞争和以消费者为中心的服务能力竞争，因此我们现阶段不能孤立地关注企业内部信息化，而应该同时关注企业内部、上下游关联企业、社会化数据三个层次的信息化管理应用，实现立体、体系化的信息管理应用，为业务赢得竞争优势。
——波司登信息总监 桂益龙
CIO发展中心主持人：请您介绍一下目前波司登信息化建设现状以及为了服务业务的转型，信息化发展大致经历了哪几个阶段？
信息化管理与企业发展阶段、企业的竞争关键点的紧密相关
第一阶段：企业处于商品竞争的阶段，信息化主要内容是进销存管理和财务管理；
第二阶段：企业处于渠道竞争的阶段，信息化主要内容是渠道管理和分销管理；
第三阶段：企业处于供应链竞争的阶段，信息化主要内容是ERP系统、供应商管理平台和WMS系统；
第四阶段：企业处于消费者服务能力竞争的阶段，信息化主要内容是会员管理、O2O全渠道和大数据应用；
主持人：为了支持业务从批发到零售的转型，信息化架构和平台做了哪些转变？其中难点有哪些？
公司从批发向零售转型，信息化架构最大的变化由传统IT架构转向互联网架构；
最大的难点是作为传统制造业的信息技术人员并不熟悉互联网架构的技术应用，比如：如何搭建一个私有云的基础架构？如何搭建规划中台的共享服务中心？如何遵循互联网架构下的软件开发要求和应用快速部署？等等
主持人：针对最常困扰服装行业的问题——库存，业务战略进行了哪些转变和调整，与此对应，信息化做了哪些举措来解决这一难题？
库存的产生的根本原因在于产品与消费者的需求不匹配，也就是没有在合适的时间将合适的产品放置在合适的地点，以合适的方式交付给有需求的消费者手中，没有做到的原因在于信息不能及时、全面准确地反映货品、门店、消费者的状态，没有有效地协同三者之间的关系，为解决原来各地门店信息不一致、库存各地不统一、会员信息割裂在各处数据中心，转型重构为崭新的“零售云平台”，实现会员通、零售通、库存通的“新零售”三通格局：
“会员通”（统一会员体系）：建立“客户关系管理”（CRM）通过移动互联网升级为“社会化关系型客户管理”（SCRM），贯穿运营管理中心、会员俱乐部、互动中心、客服中心、营销中心、数据（交互）中心，以消费群体喜爱的方式进行品牌与消费者互动，将品牌传播移动化、互动化、游戏化、数据化，。比如2016年，波司登在奥运期间推出一系列与奥运相关的小游戏，引导消费者通过游戏竞争在社交网络上分享传播，日增会员数万。微信游戏与会员权益，以消费者为中心的系统，加强了门店导购与消费者的互动，提高品牌对消费者的黏性。另一方面，建立会员社区、会员俱乐部与500万会员互动活动，提高客户的黏性，会员复购率达到20%以上。波司登通过整合各渠道消费者触点，提供统一的品牌触达（SCRM、社交网络、电商等），粘住存量老客，吸引增量新客户。
“零售通”（精细化零售运营体系）：智能补货提高货品周转率，缩短交货周期，减少缺货损失21%，提升适销比例，售罄率同比增长10%，公司业绩同比双位数增长。“库存后移”是解决高库存、高缺货的有效方法，为门店、分仓、总仓、工厂设立共享缓存库存机制。门店库存根据产品特性、配送周期、天气、节假日等因素，设定满足特定时期内销量的目标库存。通过削减经销商仓库数量减少中间环节，波司登“零售云”项目中，在试点区域取消经销商仓库，实现供应链系统自动为经销商门店和直营门店补货，节省库存成本。通过在线大数据监控供应链大量库存节点快速、高效，在准确的时间、恰当的节点分配合适的库存。除了通过库存后移，协同生产制造资源，快速补货减少零售网点的结构性缺货，此外还推进应用了门店客流与巡店、门店看板分析、无卡支付等系统，应用互联网大数据分析，采用改造传统门店的运营管理模式，提升门店运营效能；通过大数据分析降低了门店缺货率，促进门店业绩同比增加双位数。
“库存通”（智能供应链体系）：线上线下共享库存，通过打通电商与线下全渠道业务资源， 2017年实现O2O销售超亿元。在线库存一体化统一电商、实体门店、总仓、分仓等全局库存，自动分配、处理订单，进一步缓解缺货压力。例如某实体门店某款色产品出现尺码缺货，向波司登零售系统提交一张O2O（全渠道）订单并付款，零售系统根据库存路由分析查找最合适的库存方，通知发货方快速发货，扣减库存方可用库存，计算并分配业绩。用户体验也得到了大幅提升，我们最快的一单，从下单到羽绒服送到消费者手中只花了2.5个小时。”
主持人：大数据在转型后将起到哪些作用？
大数据帮助公司在零售管理的人、货、场三方面给予了数据化分析和应用的支持，用内部数据对导购、商品进行多维分析改善运营效率，整合内、外部数据对消费者和渠道进行个性化营销和门店选址，均取得非常好的效果。
主持人：如何看待C2M这种模式？
未来消费者的个性化需求占比将会越来越大，而具有规模化提供个性化服务的能力的企业还很少，即使有个性化服务和产品提供，还处于效率低和成本高的阶段，导致当前C2M的规模并不大，瓶颈在于个性化服务供应能力不足，并非是需求少，未来有能力实现更合理成本、更短的交付周期的企业，将具有非常强的竞争优势和市场发展空间，我们公司已经做了较长时间的研究和技术储备。
主持人：可否给很多转型中的同行一些建议？
1、企业竞争已经由单个企业竞争逐步演化为上下游供应链竞争和以消费者为中心的服务能力竞争，因此我们现阶段不能孤立地关注企业内部信息化，而应该同时关注企业内部、上下游关联企业、社会化数据三个层次的信息化管理应用，实现立体、体系化的信息管理应用，为业务赢得竞争优势；
2、为支持企业转型的业务管理， 我们需要使用新的IT技术（比如：传统IT架构转向企业互联网架构），技术变化难度非常大，但是我们可以借助具有丰富经验和技术实力的互联网公司的能力，帮助我们实现能力提升，减少我们探索时间和成本，将精力聚焦于业务创新研究和应用实现中，可以达到事半功倍的效果。
互动问答环节
问：全渠道OMS和WMS用的是什么平台？与企业ERP是如何协同？最快一单2.5小时是如何实现的？
桂总：OMS和电商的WMS都是电商技术同事开发的，现在托管在阿里聚石塔中；OMS系统与我们的零售平台有数据交换，中建有订单路由功能；
最快一单是在双十一期间电商订单系统路由分配给距消费者最近的分仓，由分仓送货至消费者手中。
问：.请问大数据应用其数据来自哪些地方？如何获得？我们对经销商的数据是如何采集的啊？经销商的配合程度如何？
桂总：我们大数据包含企业内部数据和外部数据，大家都知道企业内部数据有供应链数据、零售数据、财务数据等，而消费者数据来源于外部。
当我们希望更好的服务消费者，比如门店选址、精准营销，就需要找外部合作伙伴来完成。
我们在经销商协议中约定经销商必须使用我们的零售系统，因此经销商的库存及销售数据我们全部掌握。
因为有了这些数据我们可以更好地服务好经销商，指导他们订货、售卖、调配货品。有些经销商完全由我们铺货、补货、归并货品。
