2018年10月31日（周三）“CIO发展中心”微信交流群邀请到立白集团CIO阮群琨做客访谈，与信息化相关人员分享了立白集团的IT转型实践经验。话题围绕“搭建基于服务化、模块化和松耦合的轻量级IT架构”、立白IT到DT的转型经历、IT团队的变化和调整、在敏捷转型和客户体验方面的探索等问题展开。

立白集团CIO阮群琨

主持人： 自从数字化的概念产生，业界尤其是CIO群体，对于什么是数字化就充满了争议，您从经历过这一转型或者正在经历转型的过来人的角度，简单谈谈如何理解企业数字化的概念？

阮总：好的，我聊聊对数字化的认识吧。

之前企业IT主要指企业信息化，侧重在信息技术的应用，主要表现是将业务流程和规则，通过信息技术及系统固化下来，业务基于系统运作，实现更高效率，并沉淀了业务过程数据。在信息化时代，IT是以支撑业务为核心，服务的角色更重。

数字化是信息化的进化和延申。随着企业IT信息化的持续深化，绝大部分传统业务都有了系统作为支撑，业务部门能提出的需求越来越少。

另一方面，业务对IT技术不太关注，对如何利用新技术改善业务、创新业务的模式了解不多，很多时候需要IT构建成模拟方案后，才能激发业务新需求。

这个转变使得IT由被动接需求，附加上了引导业务需求的要求。例如营销领域，品牌商的思维惯性还在业务管理、市场管理，如何激发业务员、导购等一线人员的活力，如何用数字化能力武装一线部队，这个课题就不再仅仅是业务部门的事了，需要数字化团队的深入介入，甚至主动推动。

信息化时代，IT能引领的更多是跨组织的流程优化和业务指标指标改善。数字化时代，IT与业务是“共创”的关系，从业务支撑&流程驱动，走向业务改善&数字驱动：原来是设计一个合理的流程让业务跑起来，现在是通过透视、分析业务运行的情况，帮助业务发现改善的机会，甚至是驱动业务创新。

我理解数字化是帮助IT从提供服务变成与业务共创模式，从流程驱动升级为数据运营。

举例来说，类似高速公路，原来因为技术成本限制，我们不能清晰、实时知道路上跑什么车，以及车流量。现在到处都是摄像头和各种探测设备，我们就有能力去实时分析流量，找到改善机会，甚至通过技术直接解决问题。

最近华为经常分享坂田堵车改善的案例，就是数字化时代的典型案例。

主持人： 好的。立白从IT到DT的转型经历了几个阶段？请您先做一个概括的描述。

阮总：立白目前还说不上完成了转型，还在转型的路上。立白目前还有很多业务的信息化进程都没完成，同时也有一部分业务信息化程度比较高，正在走向数字化。原来有一些没办法信息化的业务，在数字化时代也有了新的可能性，比如营销中的市场策划和推广。

在不同业务领域，经历的阶段会有差异，比如供应链，从原来的计划驱动，到精益管理，再到数据和技术驱动的智慧供应链，这是我们供应链的升级转型路径。随着AI技术的导入，会从原来被动型业务，逐步走向更敏捷、更低成本、更高服务水准的新型业务模式。

产品创新，传统是围绕IPD大流程来走的。但实际上，产品规划时拿到的消费者调研数据，只是抽样，而且只能做大众化产品。而现在可以拿到近乎全量的消费者需求、口碑数据，为小众群体设计，甚至定制产品就有了可能性，这个对工业时代的思维是一种颠覆。

原来产品研发到上市有很长的周期，而且很难试错，现在可以小规模的快速试错，而且可以将其碎片化、分段式的开展，在长流程里，每一部分都可以自我改善、自我修复；原来企业研发只能靠自己，现在很多企业已经和消费者共创。

从营销端来看，常规要等营销战略、策划、推广、销售、服务等全流程走完才能知道结果，而且还是滞后的，假如其中一个环节与原有设想偏差较大时，结果就波动很大，业务成效很难预知。而现在，业务各个链条数据越来越丰富，过程越来越可视，对结果的掌控力度也就会越来越强。

按照传统的业务信息化覆盖蓝图，很多业务领域是IT做不了的，到了现在的数字化时代，新的技术、新的模式，又变成只能靠IT支撑了。

主持人： 之前我们发过一篇文章受到广泛关注，文章中提到：实现数字化转型，企业需要搭建一个轻量级的IT架构。这种IT架构既可以协调前、中台应用系统对于敏捷性的要求，同时也能满足后台系统对于可靠性和管控的要求。与以往那种一体化的应用架构设计不同，新型架构基于服务化、模块化和松耦合的设计原则，在良好性能和功能扩展性上做到了“鱼和熊掌兼得”。请问您是否认同？

阮总：方向是对的，但是落地很难。例如SAP本身就是典型的服务化的架构，但是很多企业已经在“去SAP”，未来SAP能做的事情会越来越少。

单独从架构上来说，SAP是个优秀的架构，虽然它有技术缺陷性和封闭性的问题，但是从架构角度来说，设计的是一个服务化架构。所以服务化、模块化不是万应丹！一个好的架构，要能够结合行业特性，以及企业特性，深度匹配和融合才能见效。

第二是对企业内部IT团队的要求非常高。我们以往工作方法是基于已有业务模式，挑选匹配行业的解决方案，并在此基础上做一些业务内的转化工作。

而要做到服务化，就需要业务抽象化的产品能力，这块能力别说在传统IT团队，就是外部实施团队也不完全具备。没有服务抽象能力，如何做服务化、做解耦？如果没有这种能力，买个敏捷的IT平台回来，我们也运用不了。

所以说，在服务全开放的架构模式下，业务松耦合、模块化、服务化是未来的方向，但IT组织是否具备这个能力，是最大的考验。而且中台化本质是企业+互联网的转型，这个非IT一己之力可以推动。

行业内如果有成功标杆，会加速这个过程。就像互联网行业的成功，带动了整个IT行业的人才繁荣和能力升级，+互联网也需要走类似的路径。

主持人： 立白从IT架构来讲，做了哪些主要的转变？遇到了哪些难点。

阮总：我们的主要转变是开始在各类业务中植入中台化，特别是营销和供应链领域。不过在过程中踩了很多的坑。

立白是从17年开始建设中台。目的是想通过中台化将业务能力服务化，从而支撑业务的快速变化和创新。实操一段时间后，发现我们在经营洞察、组织体系和技术能力等各方面都还有很大不足。例如我们没有研发团队，严重依赖外包，导致交付质量不可控，过程中微服务的沉淀进度和质量都不理想。

我们在产品设计方面也暴露很很多问题，大部分产品经理都是传统的BA出身，不熟悉产品的套路，在没有成熟方案打底的时候，产品和研发都有点懵，甚至有过一段时间的混乱。

我们团队原有的知识结构对中台化的导入也面临很大挑战，包括我自己，对于中台的理解与认知，都是在边学边试，也缺乏可借鉴的外部经验。从产品到研发，到运营，整套运作体系，我们以前也没有试过，都需要从0到1的构建。

传统架构，很多时候我们都是买方案，业务模式是比较清晰的。中台化，大部分情况也是系统定制化。业务自身都比较难提出变革性的需求，基本是原有业务的的需求延伸。在业务自身没有服务化、中台化的时候，推动IT架构的中台化，有时候心里也是没底的。

在探索过程中，我们发现，与创新型业务团队合作，是个不错的切入点。创新型业务通过中台化架构来做，轻量化的快速迭代能力，可以很好的支撑业务快速试错。比如在营销领域，将人货场能力要素抽象、服务化，新型业务都用的上，又没有历史包袱。这样既支撑了业务创新，也减少了对现有业务变革的依赖。同时也实现了业务中台化能力的逐步沉淀。

主持人：数字化转型中，机制的转型也是重要的一部分，在敏捷转型和客户体验方面，立白做了哪些探索？有哪些收效？

阮总：首先是组织方面的探索，以前是围绕各个业务线去部署团队，类似营销、供应链、财务等。从需求、项目、运维全链条，一个团队全搞定。我们对团队架构做了调整，组建了大研发、大产品、大运营团队，围绕业务价值、场景去规划、交付和运营，特别是要确保跨业务领域的场景能得到很好的支撑。

其次，交付模式也做了些尝试。原来单纯是项目型交付，有清晰的里程碑，容易管控，但是周期太长，业务总抱怨IT响应慢。我们在用中台做一些项目的时候，按照敏捷交付模式，确实业务相应效率有了非常大的改善，各个团队的专业能力有了明显提升。

在客户体验方面，我们的客户能明显感觉到，IT比以前更主动、更加关注业务本身的效果，且会用数据来说话，有的时候业务也会有些不适应被推着走。

主持人：在这一转型过程中，离不开IT团队的自身的变化和调整，是否可以介绍下立白IT团队经历了哪些变化？

阮总：刚才讲到我们组织方面大的架构已经变化，逐步走向以产品为核心，以运营为驱动，以自主研发为主的方向。IT团队的考核也从项目按时上线，转变为挂业务改善指标。原来强调的先有架构再有系统，也逐步在走向架构和系统同步进化。

主持人： 在这一过程中，IT和业务部门的协同关系是否发生了一些变化？领导（一把手、主管副总）起到了怎样的作用？

阮总：IT和业务部门，从原来的服务支撑，逐渐走向共创模式。业务对IT的转变是又爱又恨，因为不会完全按照“业务需求”去干活，经常会碰到IT和业务PK需求的情况。

这一过程中，决策层起到了非常关键的作用，他们相信数字化的价值，并将其当做企业转型升级的头等大事，当项目遇到重大困难与挑战的时候，他们是最坚强的支撑。

主持人： 对于数字化转型的效果，您怎么评价？

阮总：从企业高层角度来看，对数字化转型已经非常重视，明确将数字化列入企业战略，将数字化团队的定位已经拔高到企业创新驱动力的高度。从各业务领域来看，数字化运营能力都在构建，也从一些业务运营指标能看到持续改善。从IT组织来看，IT部已更名“数智中心”，团队+互联网的体系构建、专业能力也在持续提升。

主持人： 立白未来的转型规划是怎样的？

阮总：立白数字化转型的规划，是“两条腿”：一是将整个业务数字化，延伸到整个产业链上下游的全价值链的数字化；二是尝试数字化业务。前期会侧重在第一条腿，随着全价值链数字化水平提升，会大幅增强我们的价值链运营能力。现在比较流行的说法，就是生态构建。数字化业务，我们还在探索中，目前已经搭建了平台，但是装什么业务进去，还没想清楚。

主持人： 团队需要提升哪些能力，以适应将来的转型？

阮总：我们内部的总结，有以下三个方面：

首先是IT 团队如何从“坐商”转变为“行商”，主动深入业务当中去发现需求和价值。

第二，洞察业务需求背后的需求，要“知其所以然”，更深层次理解商业变迁和业务运行原理。

第三，IT自身组织和能力的升级，中台化思维、产品化能力，以及研发交付体系的构建，对我们来说都是有挑战的课题。

现场互动问答

Q1：您刚才介绍的关于立白中台的建立，是不是最好是依托于某种创新业务来做中台的试点会更容易开展些？在原有的业务做改变相对要更艰难？

阮总：创新业务作为切入点是可以的，但是迟早得把主力部队吸引过去，这才真正是推动企业中台化。

Q2：想请问，是采购中台产品，还是选择了开源软件进行开发？

阮总：我们是买一部分，自己建一部分。全自己做，时间和资源都不允许，全买又没有合适的买。

Q3：请教下，1）目前研发团队是自建还是外包？2）关于中台系统是优化现有系统还是推翻原有重新建立？

阮总： PASS和aPaas我们倾向于自己建，团队人数上来说，外包远大于自有研发人员。中台是重新搭建的，原来没有。

Q4：数智中心的组织结构，人员规模是怎样的？

阮总：我们人数不多，100出头。主要团队是产品、研发和运营，其中数据产品归到运营团队了。

Q5：大中台的建立，究竟是技术上挑战更多还是在思路上挑战更多？可否具体介绍下内部和外部合作伙伴（厂商）的各自的职责？或者说外部供应商可以做到哪些？

阮总： 对我们企业IT团队来说，两个挑战都非常大。外部团队更多是提供技术层面的支持，因为目前市面上找不到有行业经验的中台产品。

Q6：能否具体介绍下转型效果？给业务创造了哪些价值？

阮总：团队以经营改善和业务价值为KPI，就把IT团队的资源和业务绑在一起了。在各个业务领域，都有给业务团队创造一些业绩的。老板能看到更多的数据，管理起来也会越来越轻松。