中弘控股股份有限公司成立于2001年，是深圳交易所上市的百强地产公司。历经十多年的发展，公司已经形成集商业地产、文化旅游地产等核心物业开发与运营为一体的综合型地产企业。  

由于中弘旗下的独立运作公司多，业态多元，传统的产品型管理软件很难满足业务转型及管理上更高的要求。2014年年初，中弘控股副总裁兼集团运营信息中心负责人补声东根据董事长要求，明确了“以自主研发为主，成型产品为辅”的信息化策略来实现中弘特色的管理制度落地。经过三年的建设，公司已陆续上线信息系统20余项（已正式取得软件著作权11项，在申请中4项），在集团的协同管理、预算管理、招采管理、成本管理、合同管理、客户管理、风险管理等方面均提供了优质的信息化支撑。

中弘控股副总裁 补声东

2017年7月，CIO发展中心与30多家企业的CIO走进中弘，共同聆听了补声东以及中弘IT管理团队的分享，以下系CIO发展中心的内容整理：

地产信息化现状

补声东从地产行业的“信息化需求”、“供应商”、“信息化部门发展阶段”三个方面对地产信息化现状进行了分析。

2002年开始，补声东步入房地产信息化领域，参与了万科、龙湖等地产公司的信息化建设工作，于2009年加入万达集团。同年，万达集团成立了100人的信息中心，设立了第一个CIO职位，这标志着地产行业信息化进入了一个新的阶段，从模仿其他企业信息化为主的时代，转向了企业自身管理落地的需求时代。

在地产行业信息化需求方面，补声东认为可概括为三个方面：对于中国地产前20强的企业，信息化逐步以企业内部管理需求为基础，通过信息化软件进行固化和落地，以应对规模化发展带来的管理风险；而中小型企业还是以行业内成熟产品为主，通过软件产品来学习优秀企业的管理经验；而部分发展战略明确，眼光前瞻性的企业，希望通过以信息化为龙头，在企业内部驱动管理变革，从而提高公司的管理能力和执行力，为企业未来发展奠定基础。

从供应商的角度来看，自2004年开始，传统地产ERP供应商明源软件逐渐在行业内建立了垄断地位，同时地产信息化部门逐渐失去了与供应商的平等地位；而从2004年到2008年期间，以金蝶、用友为主的“一体化”平台在行业内占据了主导地位，但“一体化”的实施效果并不佳，导致信息化部门深陷泥潭，处于严重的不平等，被绑架的尴尬地位；从2009年开始，外包开发软件公司涌入地产行业，如竞优集团（地产综合）、上海天好（招采管理为主）、赛普爱德等公司在各大地产公司的培养下迅速崛起，而明源软件发展乏力，仍坚持“垄断+高价格”的策略，部分大型地产公司开始发起了“去明源化”。

从信息化部门在公司中的发展阶段来看，由于地产公司自身规模和业务发展的不同，以及最高管理层对信息化认识的不同，决定了企业对于信息化的需求不同，对信息化部门在公司的定位也不同，根据目前的状况，地产行业信息部门在公司的定位大致分为以下五种情况：

第一，传统三大件阶段（OA+售楼+财务），是公司发展的基础要求，并根据业务部门的需求不断进行调整，信息化部门定位为“纯支持部门”；

第二，业务四件套阶段（售楼+成本+招采+计划），公司对业务进行重新梳理，以适应业务套件的管理模式。由于软件实施以软件公司为主，信息化部门定位为“沟通协调部门”；

第三，信息化自主可控阶段，需求以业务部门为主，信息化部门负责需求分析、软件应用场景、界面设计，同时根据信息化特点推动和改造业务流程。软件公司定位为外包商，信息化部门逐步取得信息化主导地位，转变为“管理落地部门”；

第四，管理变革阶段，通过制度管理、流程优化、信息化建设三大管理工具，信息化部门深入地介入到业务中，推动管理变革，业务部门和信息化部门在管理变革上处于平等地位，在标准化、规范化、流程化中信息化部门更能起到积极的作用，成为“管理变革部门”；

第五，通过IT技术的应用，设计一套新的业务模式，从而改变传统的业务模式，最终成为“核心业务部门”。当然这一阶段对于CIO的挑战和风险也是巨大的。

地产信息化的发展趋势

补声东根据多年地产信息化从业经验，对地产信息化发展趋势进行了总结。首先，由于地产行业日渐成熟，暴利时代、卖方市场将渐行渐远，对于标准化、规范化、流程化管理的需求日渐增长，跨行业整合以及执行力是地产公司未来制胜的关键。跨行业整合的风险识别、风险控制以及执行力对信息化工具的依赖将逐步增加，信息化需求不断增大。

其次，地产行业管理模式和管理方法日渐成熟，以及中国地产在国际上的领先地位，都将促使各地产公司不再盲目追求对标国外企业，而逐步转向对标国内优秀企业；而优秀的地产企业也将在管理上更加自信，以自身积累的管理经验为蓝本，不断通过信息化工具来固化管理经验，自主可控的信息化开发模式将成为未来的主流模式；

最后，购买成熟产品、国外套件的失败经验，让地产公司对信息化的认识更深刻，随着万达等一批自主研发为主的企业信息化的成功，也将推动整个行业对于信息化建设方式、投入规模、组织形式等方面予以了重新认识。地产企业最高管理层逐步认识到信息化部门是推动管理变革的核心力量，更高职位的设置成为趋势。

CIO的发展与未来

补声东认为，由于不同企业的发展阶段，以及企业管理对信息化认识的不同，将决定了企业对于信息化的资金投入的差异。应该说“预算决定了定位”，一个公司给CIO的预算，预示公司对信息化的重视程度。当然CIO身入其中，很难改变企业对自身的定位，只有当公司快速发展或领导层成长后才能获得定位的突破。

CIO普遍的成长路径是“纯支持的人”、“沟通协调的人”、“管理落地的人”、“管理变革的人”。这四个阶段本质上是从IT技术，到IT应用，再到IT+业务，最后到管理+IT的过程。当然，CIO的发展是有局限的，但个人的发展是无限的，地产行业有很多突破发展瓶颈的CIO，在信息化的基础上还主管战略管理、运营管理，这也从侧面表明，CIO发展的空间是非常大的，应当把眼光放的更加长远。

CIO的面临的五大挑战

基于上述对CIO发展的理解，补声东认为CIO应为价值而战，为发展为战，同时也提出了CIO面临的五大挑战及应对思路。

第一，宣传。信息化部门是各部门最不容易理解，最容易排斥的部门，同时信息化团队成员也最容易用技术语言沟通，因难以理解而产生误解。因此如何获得他人的理解与支持是CIO面临的首要挑战。CIO应高度重视宣传工作，在公司所有能宣传的地方不断发声，通过各种途径与方式宣传信息化理念、思路、进展、成果是十分必要的。

第二，汇报。让领导更了解我们，更了解信息化作用和成果，取得领导的认可和支持。三年规划、年度总结汇报必不可少，加强月度或季度总结汇报，每个项目立项和成果汇报都必须进行。

第三，制度管理。如有可能尽量争取将制度管理纳入至部门职责，制度是信息化成功的基础。CIO应投入所有精力和时间对业务制度进行研究，对每章、每节、每个关键条款均仔细斟酌文字背后的管理意义，深入的了解业务。

第四，网络安全与信息安全。相应的IPS入侵防御设备和异构防火墙设备、建立信息系统上线前安全评审机制，杜绝操作系统漏洞及源代码安全问题。

第五，自主可控。源代码版本管理软件，源代码编程规范，源代码评审机制的建立，是保证自主可控的基础。

四年前，中弘从一个北京本地企业谋求全国项目布局发展，从一个传统地产开发商谋求向文旅集团做战略转型，为了应对这种跨越式发展，中弘坚持“管理+IT”协同融合建设之路。通过近几年的实践，补声东也坚信这条路才能帮助企业实现管理规范化、业务高效化，实现真正的战略落地。

补总答同行提问精彩对话：

Q：中弘在推动信息技术人员向“业务化”发展的路上，是如何做到的？

补声东：首先，我们在面试的阶段，就要求目标人选具有较强的学习能力，因为找到即懂业务，又懂技术的人基本上太难了，所以学习能力是我们重点考察的。如果业务相对强一些，或者管理能力较强一些，我们也会优先考虑，当然必须具备IT背景。

其次，业务是核心，项目经理承担着重要的责任，我们提倡“三板斧”的工作开展方式。以人力资源系统开发为例，第一板斧，项目经理要进行标杆研究，学习一下恒大、万达、碧桂园是怎么做的，找到相关的人力资源管理模型，然后把每一项管控要点分析出来。同时，项目经理还要跟我们的高管团队汇报，标杆企业是如何设计的，有哪些方面的优势和劣势，哪些方面比较适合中弘，自己是如何理解的。第二板斧，要了解整个行业内的人力资源管理软件，有什么好的模式值得我们学习；最后一板斧，就是了解我们自己的业务状况，中弘在人力资源管理方面做了哪些工作，哪些做得好，哪些做得不好。

最后总结一份PPT，设置明确的系统建设目标，并组织资源去实现这些目标。我们希望团队中的每一个成员都能对业务有着全面的了解，在这个过程中，也是对项目经理的综合管理能力的塑造，这就是中弘的管理模式。