有了电子表格，然后加了工作流，后者最终演化为业务流程管理和BPM平台。现在又有了智能业务流程管理。

行业观察者说，BPM和iBPM的界线很模糊，在这两种之间做出选择的唯一办法是映射业务需求。

“iBPM从底层分析获取部分线索，这个可能是BPM不做的，” 咨询机构Holly Group的创始人Steve Weissman说。大家通过BPM来编写业务规则，他说：“iBPM也许会在没有人干预的情况下进行一些基本思考，基于客户行为得出实际上分析，从而寻找设定规则的人可能无法预见的趋势。”

向iBPM的过渡

部分供应商已经向iBPM这个词敞开了怀抱，因为他们已经增加了部分新能力，“但这是同一个市场，”Forrester Research的首席分析师Clay Richardson说。他认为这两个词是可以互换的，强调整个BPM市场正朝着支撑数字变革转变。

“如果考虑到数字化，会有新的用例，在云端进行BPM，”Richardson说：“只是我没想到新产品会以这种方式出现。用例改变了，产品也改变了。但这仍然是BPM市场。”

现在，比方说，如果一家公司有一个工人在现场勘察风力涡轮机，他们会拿出平板，在一边勘察的同时来检查东西。在过去，采用非数字化的流程的话，工人必须回到车上或者办公室拿出笔记本电脑，登录上系统，然后上传数据，Richardson说。

Richardson说，有了iBPM，一旦输入信息，工人就可以按照步骤指引，一步步地检查必要的地方，同时一边输入数据。这个过程现在还可以就比如3个地方出错时该怎么办提供反馈。而在以前，额外的分析是没有的。

“大多数系统都有一样的能力，在我们看来，除了BPM或者iBPM这两个标签以外，实际上它们之间并没有任何区别，”Richardson补充道。供应商正在自然地朝着iBPM发展。

一切都与商业案例有关

“好像没有客户把‘iBPM’拿到用例里面使用。我觉得客户如果的确有相关用例的话，类似‘使用我们的BPM平台来推动数字化’，这种用例会更常见些，” Richardson说。

Weissman对此表示同意。“作为技术用户，我们花费太多的时间试图去区分这些技术了，但它们之间的区别只是复杂度以及能帮我们完成多少工作的差异，”他说：“我们喜欢对东西进行归类，这会造成极大的干扰。”

组织需要着眼自己努力要解决的商业问题的精髓，他强调。否则的话，绝大部分的IT项目未必能满足期望。这并不是说技术没有发挥作用，而是说IT或者业务也许期望它解决的是另一个不同的问题，他说。

Weissman还补充说在iBPM和BPM平台之间的选择不应该是非此即彼的决定，相反应该取决于各自的最好用例是什么。他还补充说，如果资源不允许的话，组织不应该对追求iBPM感到压力。

“如果规模不够，追赶iBPM这种时髦花费的时间和金钱并不值得，” Weissman说，“一切都要归根到你想解决什么问题。”

Weissman还警告说，组织不应该犯尝试用技术来定义业务问题的错误。“我根据客户需求把东西画成图，然后若干技术按照标签分类马上就跃然纸上，可用于解决问题，所以你得‘货比三家’，除非供应商框定了解决方案。”

变化中的BPM市场

Forrester Research最近对BPM市场如何变化进行了调查。Richardson说，调查发现，围绕着BPM公司计划增加的三大技能是数据科学、客户旅程地图以及设计思维， 他还补充说BPM的驱动力出现了一个值得注意的转变。

“我们发现，2年前主要的驱动力是降低成本，然后我觉得接下来就是法规遵从，” Richardson说：“但现在，驱动力主要是客户体验和数字化变革。”

受访者还指出，这一数字化变革和客户体验管理代表了业务优先级的重大反转。

“如果我们回到2013，那时候的公司仍然在处理法规遵从和管理成本。现在他们意思到他们需要发展，”他指出：“怎么才能促进发展？客户是最重要的。”

在几年的时间里，大家的关注点会放在公司如何与客户互动以及流程是否针对这种互动进行了优化上面。“你必须继续开发新的数字化产品；我觉得这是公司最为焦虑的地方——在把握数字化机遇上面保持领先。”

Richardson表示，利用BPM平台来改善客户体验是“热门领域对于BPM来说也是热门用例，”

“这不是非此即彼的问题，” Weissman说：“而是关乎你需要什么，哪一个供应商跟更适合的问题。你必须看看他们提供的服务是什么。”