上周我和我的领导做了入职一年来的“performance review”，就是我一年来工作的评估吧。虽然在麦肯锡的时候经常做，但在盖茨基金会这个新岗位，这是第一次，我的领导做了360度反馈收集，就是向和我直接工作过的上上下下的人收集了对我的反馈，形成了对我工作的评估意见。

结果？不错。

虽然绩效评估是家常便饭，在麦肯锡的时候感觉天天给自己做，给别人做。不过这次评估对我还是有特殊意义的，因为在外在的“光环”之外，在微观层面，对我，这是一个新工作：新环境，新问题，新团队，第一年。正值7月底我在斯坦福参加了世界经济论坛为”世界青年领袖”做的为期一周的教育模块，也谈到领导力的问题。把它们放在一起，有些思考和大家共勉。

源泉

首先讲讲我从哪里学习“领导力”的。说实话，虽然关于领导力的书汗牛充栋，研究不计其数，不过对我来讲，最有用的来源是三个：

第一、我碰到过的好领导，包括家人，我的姥姥姥爷，妈妈，在工作里都是好领导。做领导的根本是做人，所以这是最早关于领导力的熏陶吧。

第二、在我自己的职业发展中，特别是麦肯锡也有多位导师的提携，特别是早先的文章里提到的Raj Parekh，是在麦肯锡遇到的对我职业发展最重要的领导了，哪天可以专门写写他，希望那时候他看得懂中文了，嘿嘿。

第三、是我碰到过的各种“坏领导”。其实和好领导相比，从他们身上学到的更多，看到各种奇葩行为和心态，就心想，天哪，我以后当领导千万不这么干。避免了坏的，即使不是好领导，也差不多了。

我总结，好领导有五个特质 --

第一、有方向感

领导，leader，说到核心，是有方向感。大家回忆一下自己喜欢的领导，都是有想法，有见解，有战略眼光，有方向感的，在大家一头雾水的时候能有观点，没有观点的时候，知道如何获得观点。

相比职场“坏人”，我更怕“好好人”领导，言之无物，没方向，经常以“民主”为名，靠团队给方向。我曾经碰到的“坏领导”中就有过这样一位。每次我做好了东西，只给我改一些标点符号。我们团队把项目做完，要花时间讲给他听，还听不明白。最后给我反馈，给的意见是以后要讲得更清楚些，我也是服了。

这其实不是什么新时期对领导的要求，历史上所有的好领导，汉尼拔，刘邦，大家想想，都是极有方向感的。

方向感哪里来，秦皇汉武不世出，我们普通人怎么变成有方向感的好领导？我总结，有4条 —

一、“多观察”。看好领导什么时候做了什么决定，为什么做了这样的决定，依据是什么。

二、“不耻上问”。领导为啥这样决定，很多时候看不出来，那就问。问几次就可以看得出门道了。问这一步其实是最难的，因为问显得自己很傻，没看懂。特别是似乎别人都看懂的时候。所以趁早承认自己就是不懂，也就没有负担了。这里最忌讳的是“猜”，然后根据各自办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说，这样不仅没有学到精髓，还把自己带到沟里去了。

三、“多走路，多吃饭”。很多领导是天生的，是有天才领导的。我不知道天才是怎么来的，不过我知道咱不是。工作多年，我也有了比较有用的内在罗盘，就是在一次次经验和错误中建起来的，这没有捷径可以走。

我在麦肯锡的第二个项目，在洛杉矶，是帮一个电信运营商做零售店的绩效提升。那时候我分子生物学博士毕业，对美国电信行业唯一的了解是自己收到的账单。进了店，看到店长和顾客侃侃而谈，后来一问，才知道他18岁，15岁开始做 Part Time(兼职) 工作。当时对我，这整个就是另一个世界，我记得那时候想问个问题， 都觉得每个问题问出来都傻得不行。后来我和他聊天，问怎么做好 Sales(销售)，他说Everybody needs SOMETHING, it's your job to find out. (每个人都需要一些“东西”，你的工作就是找到它们。) 我后来做麦肯锡客户服务，这可以说是我培训的第一课。后来还有很多，很多尴尬的会，很多不知道如何下手的问题，很多现在看来幼稚的想法，不过做了，至少脸皮磨厚了，方向感也慢慢有了。

四、多琢磨，多思考现在我还记得几年前和余进同坐飞机，那时候我是副董事，她已经做合伙人几年了。我那时候问她，从副董事到董事合伙人，有什么“秘笈”。她说看到的优秀合伙人都有一个共同特点，就是 “intellectually diligent (多用脑子)" 而不仅是 “physically dilligent (傻卖力气)"，因为做到副董事， 大家都很“忙”，各种会议，出差。很多人会迷失在“忙”里，觉得我出了苦力，就会有回报。但其实这都是表象而已。真正优秀的，是不停地在深入思考的那一批，到底问题是什么，我们用的是不是最好的方法，应该如何从另一个角度看问题，等等。优秀的工作，永远源于深入思考。思考多了，会成为习惯，也在打磨你的内在罗盘。

这里多说一句，经常有人问我如何平衡事业和家庭，其实精髓，不在于时间管理（当然这很重要），而是如何在深层上把工作安排好，就是通过 “intellectually diligent”，对大问题，早思考，早讨论，在核心假设，核心关系上有观点，给意见。这时候花1个小时，比后来出了问题花十个小时都有效。

第二、会砸墙

有方向感的进阶版本，是看到围墙在哪里，包括大组织内部的，和外部环境里的。然后能够砸墙。

其实人类社会，最擅长做的就是建墙。很多无效组织，是因为组织结构不合理。很多市场低效，是因为资源的低效分割和不可及。

好的领导，首先要知道墙的存在，很多领导看不到，在自己的圈子了打转，永远无法解决问题。 知道墙在哪里，下一步就是砸墙。这是个技术活。

如何做一个砸墙者， 我有几条经验：

一、从人开始。意识到不管多么吓人的名头，后面都是一个真实的人，认识他们，了解他们的世界， 聊聊天，从他的角度看墙。

二、共赢。我的成功不意味着你的失败，不必零和。砸了墙不仅帮助我，也帮助你，所以一块玩。

三、知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者，谁是参谋，锤子下在哪里。

四、最终是做事。相信最终大家的目的，是把事情做好，做成。有时候有墙存在，是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好，为什么，做什么，怎么做，然后用事情来打破围墙。

举一个例子，现在我的工作的很重要的一个方面，是讲中国故事。盖茨基金会在全球做事，着眼于消除不平等，从健康，脱贫开始。在这两个领域，中国都有大量的经验。过去40年世界范围里人民基本生存状态的改变，贡献最大的就是中国。虽然中国现在还有大量的问题， 但是在产妇死亡率，新生儿死亡率，疟疾和其它传染性疾病，极度贫困这些到今天还在困扰很多欠发达国家的基本问题上，中国绝对交了一份极其出色的答卷。但是在讲中国故事的时候，很大的障碍是西方对中国的思维定式 -- 中国是“共产党专制国家”，所以中国经验对“民主国家”不适用。

如何破？ 就是不在意识形态方面争论。我一年来坚持写的Get Smart on China, 基本定调就是就事论事，看结果，谈经验，找普通人都感兴趣的有趣的角度（比方说为什么春运有29亿人次在路上，中国的教育到底是“秘密武器”还是“定时炸弹”）。今年4月份，我们请了十几位中国和国际上在卫生，农业，发展方面的专家，在西雅图做了两天的“Get Smart on China”的线下版，基金会上百名同事和我们的 CEO以及高层领导都参加，包括盖茨的夫人梅琳达本人。这一系列的活动，起了砸墙的作用。让大家放下脑子里的固定程式，从不同角度看中国，因此一年下来我们也有了和很多团队更有效的合作，推动了大量和中国相关工作的进展。

当然这只是刚刚开始，还有很长的路要走，很多墙要砸 :-)

这里多说一句，关注一土学校的朋友不知道有没有看出来，做这个学校项目，也是在“砸墙”的过程，让很多原来和教育不沾边的资源能投入到基础教育来，能有体制内，体制外，教育，管理，技术，互联网这些领域的人和资源良性互动，得到1+1大于 N的效果。

第三、勇当坏人

这里的坏人有两个意思，好领导两种都需要当。

一、当团队有挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。我喜欢的Raj 同学，我记得有一次我们客户开会。我们用的数据应该是拿掉公司名字的数据， 因为有confidentiality 机密保护，这在咨询业是基本素养。 结果一张幻灯片打上去， 赫赫写着不该出现的公司名字，应该是某个分析师BA粗心大意。 当时我是副董事带项目，我也慌了，这属于基本错误。我记得当时R同学很淡定，说，对不起，这是我大意，我们会马上拿掉。一个人都扛下来。我还记得那一刻他在我心里的高大形象。

二、团队内部有分歧的时候， 两边都有道理。这时候一定会“得罪”人。 这时候要从全局考虑问题，做决定，做那个“坏人”。其实团队经常不是有的对有的错， 是看到的不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候首先不能清高，觉得我拍板就行，要真正了解情况，然后多沟通，然后做决定，决定的依据不是个人好恶，而是组织的方向。

这个说起来好像很简单， 其实不容易做得好，好领导，都是这方面做得出色的，我也还有很长路要走，不断进步吧。

第四，创造环境和条件

其实每个人，即便是超级大领导，个人的能力和能量都是有限的。所以领导力的精髓， 是为团队的成功创造环境和条件。这才是可以规模化的领导力。

如何创造？我觉得有这几条 —

一、创造信任和坦诚的文化。其实对个人也好，组织也好，最大的成本，是由于不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起，言出有信，有意见在当面谈，创造一个以信任为基础的组织环境。

二、做扫除障碍的人。内部也好，外部也好，组织有效运作，有各种各样的障碍，看到并铲除。而且这经常是小事，停车，工作餐，电脑，把体验搞好，是投入产出比最高的事情。有一些企业以削减开支的名义，动一些其实没有很大支出的员工福利，是最不明智的。其实组织的战略方向做对了，是最“省钱”的办法。看账面小钱，是最舍本逐末的。

三、做匝道。只有方向感不够，就好像你指了一条高速公路，但没有匝道，大家谁也开上不去。匝道就是把如何做自己先做，如果要写邮件，你先写一个，定个调子。如果要做某个分析，你给个例子，什么样的分析是需要做的。如果要和新的外部机构开会，你先约见下，看如何交流，也带团队一起。优秀组织里大家的学习能力都是很强的，但是光说一个方向就让团队自己快跑也是幼稚的，大家观察下周围的好领导， 都是会把匝道建好的领导。

第五，接地气

这里也有两个意思 —

第一个，你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦”。

坏领导中的一类，就是对工作量完全没概念。我记得麦肯锡的时候，做个复杂数据模型，从结构假设开始，到成型，工作量很大。最怕的领导就是，早先不给意见，到后来轻描淡写一句，“重新搞一下吧”。我靠，知道多少工作量吗？！

所以后来我自己做“领导”，对影响后面的核心假设，早和团队讨论，早给意见，事半功倍。当然这个前提是你对项目，对问题的核心问题有把握，有思考，要动脑子，而不只是表面的勤快。这回到前面说的方向感如何来。

说到“民间疾苦”，我在麦肯锡做项目经理的时候，带过一个韩国的项目，各种痛苦，客户、题目、团队，都有问题。以至于在韩国做了8周的项目，除了客户那里和吃饭，首尔什么地方也没去过，想想也是亏大了。记得有一次，第二天要开大会，第一天要先和客户的总经理开会过一下内容。 总经理同学忙一天，到晚上8点才有时间。一过内容，他有很多想法。由于当时的各种情况，我们需要做这些改动。当时团队已经放回家了，开完会晚上10点，那一刻我心里是崩溃的，想想就头大，晚上别睡了。

开完会Raj领导说，你说几点，咱俩一起做。又得说一次，忘不了当时他在我心里的高大形象。后来半夜12点我们俩在酒店汇合，他说我现在PPT画的不快了，搞数据模型脑子还清楚。结果就是我像带着一个BA一样，带着大趴（partner/合伙人）搞Model/模型，然后画 Chart/PPT，干到半夜三点才完工。

这样的领导，是不是让人不爱都难？

第二层意思，就是得有基本生活能力。

很多领导做大了，每天活在被无数人抬轿子的世界里，以为这就是真实的世界。

我做麦肯锡副董事的时候，有一次在上海开客户会，来了一个麦肯锡内部大领导，我没见过。开会前5分钟，我们都忙前忙后准备，我手机接到个电话，是这个大领导，说你下来一下。我下去。他从出租车下来，很自然地说，你付一下钱。我当时有点懵，他说我来上海出差从来不带钱，但今天秘书给我安排的车半路坏了，竟然要用到钱了。我心想，靠，是啊，竟然。

所以以后经常提醒自己，别成为这种脚不接地的人。

上面五点说完了，总结一下。

有方向感，看得到墙会砸墙，勇当坏人，给团队创造成功的环境和条件，接地气。

更简练的说，就是上面眼睛看得远，下面脚站得稳，有一个使劲用的脑子，一颗大心，加上一张厚脸皮。

最后还有赠品：就是 Have Fun，人生苦短，有趣好玩永远重要