本文由：CIO发展中心根据阿斯利康信息技术部副总裁兼3D创新官徐晶女士案例分享整理
阿斯利康信息技术部副总裁兼3D创新官徐晶女士
首先非常高兴能有这样一个机会跟大家进行分享，今天我分享的主题是“迈向‘全病程管理’时代 阿斯利康中国3D创新”。通过阿斯利康创新思路的摸索过程和大家分享作为IT从业人士，在创新之路上除了自身的信息化创新之外，能够与公司带来的更多创新思维和发散。
阿斯利康——以创新为驱动的全球性生物制药企业
阿斯利康是一个原研药为主创新药为主的制药企业，通俗的讲这是一家生产药品的公司，生产药品的公司除了在生产原研药上创新之外还能够在其他哪些地方进行创新，其实是我们一段时间以来一直思考的问题。
1、阿斯利康在中国
阿斯利康进入中国的时间比较早，在中国有自己的生产基地、产品研发基地、也有在中国外企中最大的销售团队。作为一个制药企业来讲，这样一个销售队伍能够让我们在整个医学行业进行深度的沟通，同时阿斯利康还希望能够成为整个行业值得信任的医疗合作伙伴。
2、慢性病领域广铺产品线
下面我们就开始聊一聊，谈创新是怎么从医疗合作伙伴这个点上开始的。阿斯利康在中国产品线是一个非常丰富的公司。为什么要讲产品线呢，因为任何一个公司的产品线都决定了它从战略包括运营模式以及侧重点在哪里。那么我们今天谈创新先跟大家看一下产品线。
阿斯利阿康以前是由消化起家的，在消化的领域大家熟知的幽门螺旋杆菌、胃食管反流的疾病，包括在专业的麻醉领域，全麻局麻的领域，阿斯利康都是一个非常有市场领先地位的企业。
在心血管及代谢领域，阿斯利康铺的产品线非常广，几乎是全产品覆盖，包括心梗、血脂、高血压、糖尿病，也就是在中国医疗行业所说的慢性病领域。
在肿瘤和中枢神经领域，肺癌、前列腺癌、乳腺癌乃至于子宫癌、胃癌都铺有产品线。以前把肿瘤当成恶性疾病，这种恶性疾病是短期的需要治疗，恶性复发的状态，但实际上从肿瘤新的产品创新药的开发来看，肿瘤不同治疗方法的接力，能够有效延长一个病人的有效生存期。在这种情况下，提出一个新的观念，就是肿瘤也是可以当成一个慢性病去管理的，这里除了用药之外，还包括病人的饮食、生活状态等等。大家知道乳腺癌现在可以做到带癌生存率五年到十年，成为一个癌症领域里最需要当成慢性病管理的一个癌种。
接下来我们来看呼吸、炎症和自免疫领域，通俗的讲这就是儿童哮喘、成人哮喘，以及慢阻肺的病人。
3、关注全治疗过程成创新源动力
阿斯利康的产品线有一个共识在里面，就是其产品线同时覆盖了比较多的慢病的疾病领域，在这疾病领域当中，产品线非常广。这样的情况下对一个企业的创新就成为了一个半命题作文，对于阿斯利康来讲，关注病人、关注病人的全治疗过程，就是我们所有创新的源动力动力和起点。
阿斯利康3D创新战略
1、以病人为核心的全流程解决方案
阿斯利康3D创新是从2015年8月份开始的，最开始的起点就是作为一个病人的全流程治疗方案来讲，我们除了能够给病人一颗药的药品服务之外，还能够提供什么？
企业最核心的运营做法是，从我们熟知的核心领域到能够跟我们的客户、医生、医院、医疗机构建立比较信任的合作关系，同时在流通的渠道上更有效的把产品铺下去。
那么除此之外，当我们把注意力更多的聚焦在病人身上，会给我们一个新的思路和新的起点，就是以病人为核心的全流程的解决方案，即以病人为中心摊开他的整个治疗过程：
从一个病人最开始知晓一个疾病，到他能够诊前找到对症的医生、对症的科室、对症的医院，进行诊中的诊断，诊断后有诊察确诊，然后给他开出指导性的用药处方，再到离开医院的诊后治疗。也就是我们常说的规范性治疗时间的长度能否让病人更好的依从医生的一个治疗方案。
如果从诊前、诊中、诊后这个全流程的角度来看的话，一个制药企业能够做的只是这一个链条当中的一部分，这部分除了我们之外，还有更多的合作伙伴会关心此治疗领域的治疗方法、治疗手段以及解决方案。
2、跨界合作打造全病程解决方案
阿斯利康3D创新的核心是以病人为中心的疾病全程管理，提高新诊断病人，规范治疗（做好客户、推广产品和理顺通路）的坚实基础上，与外部合作伙伴诊断、器械、互联网医疗公司积极合作，为病人提供疾病全程管理解决方案，稳步推进从主意到概念再到复制的创新执行。
阿斯利康是一家制药企业，“医疗设备”（Device）是在3D环节里非常重要的D，因为在很多药品治疗的过程当中，不是单一用药，而要伴随着设备用药。
举个例子，在呼吸和哮喘领域中，尤其是儿童哮喘中，我们有一支通过雾化吸入来降低急性反应期的儿童雾化治疗药，它的治疗过程一定要通过一个雾化泵来完成，而我们公司不生产雾化泵的，也不是一个设备企业，所以在这种情况下，我们就有着非常强的初心去找在这个领域的合作伙伴，能够在儿童哮喘急性期治疗以及在家庭治疗的过程当中，跟我们共同有兴趣，更加规范和有效的治疗的企业。所以后来我们就找到了一家设备企业，它是专门做雾化泵的，所以我们当时与这家设备企业合作，在整个儿童雾化的规范性上面做了大量性的工作。
阿斯利康有一个非常强的产品线叫做肿瘤产品线，在肿瘤产品线领域中精准治疗是非常有针对性的，所以如何能够早期的精准的诊断一个病人，其实对肿瘤来讲是非常关注的领域。那么我们第二个D叫做“诊断战略”（Diagnostics），也就是我们跟诊断公司能够在所关注的疾病领域中进行诊断的深入探讨，通过诊断能够迅速的把病人精准的框定出来，诊断医学首先就是指精准诊断，换句话说精准用药之前应该是一个精准诊断的过程。
第三个D，我们叫做“互联网战略”（Digital）数字平台。在长期的用药依从性、自我治疗等过程中，数字平台发挥着它的作用。虽然现在还没有到定论的阶段，也没有确切的说谁已经成功，但在这条路上确有很多具有规模的数字平台开始发挥着作用。我们来看看BAT的战略部署和战略投资，会发现BAT三个巨头，每个巨头其实都在医疗行业开始布局，这种布局可能不是他们自己做一个频道来关注医疗行业，更多的是通过资金的投入，在行业进行布局，在数字公司这个点上可以发挥出特别强的活力。
在一些疾病领域的知识当中，大家还有很大认知上的距离，我给大家举个例子。大家知道幽门螺旋杆菌是什么吗？大家知道如果我们这一个群体，如果去测一下幽门螺旋杆菌的话可能有多少人胃里面是含有这个菌的？30%-40%的人是有幽门螺杆菌感染的。中国不实行分餐制，容易让一家人都感染上这个细菌，那么这个感染有什么害处呢？长期的幽门螺杆菌会造成一个潜在的胃癌的风险。这个是个疾病知识，那幽门螺旋杆菌怎么检测呢，最好是有碳13、碳14的呼一口气的检测方法，30分钟就能检测出来。
举这个例子给大家是为了说明，在这些领域中存在着大量的疾病教育和疾病知识的传播，这些不是说药品的传播也不是说完全针对医生的医学传递，而是针对广大健康人群对疾病的知晓。下周我们刚好要启动一个与一家打车公司，一家数字化的平台，联合来搞让大家免费去测这一口气，让大家知道自己有没有这个疾病。所以这样一个活动其实就是借助数字化的平台，能够让我们有更多的机会。 这3个D其实就是我们对外合作的一个创新的战略。
IT从业人员的创新优势
在这里呢就不再把战略合作摊开讲了。因为在做各位都是做IT、做信息化出身的，我想来谈一谈在这个过程当中对一个IT从业人士的机会。
我其实不是出身于医药行业的，大概一年多前我进入医药行业，以前一直是是在IT公司、快消、互联网行业做IT，从来没有步入过医药行业。当我步入医药行业之后，也就是去年8月份我开始接手整个公司的创新，是整个公司的商业创新，不完全是IT职责范围内了，但我发现做一个IT人士来讲，能够帮助公司在创新这条路上走得更长远。
我们其实有着一个前所未有的使命在里面，这个使命来自我自己总结的特点：
第一个是对于IT从业人士来讲，我们从来没有停止过IT创新，其实创新是我们DNA当中的一个部分，我们每天不管是做什么样的IT解决方案，寻找的都是在不断追求卓越的过程中，有没有创新的方法，不同的手段来实现它，所以我觉得作为IT从业人士来讲，我们除了帮助IT这个部门来创新之外，帮整个公司能够在创新之路上走出一条新的路径，这是一个前所未有的机会，所以这是我们的DNA。
第二个是我发现IT从业人士的学习能力很强，在整个公司的创新之路上从来没有一个固定的模式，也从来没有一条默认就会成功的模式，所以在这条道路上不断地学习、总结在前行，其实是IT人士的优势。
第三个呢其实我想谈一谈关于digitization数字化这件事。我们IT做的事情在我看来都是数字化的事情，一个公司的内部运营模式给了我们前所未有的基石和一个深度理解数字化平台的机会，使我们对理解数字化平台的机会了解的更加深入。就拿我的经历来说吧，去年我在接3D创新之前，我最先把整个公司内部的可移动化，外企在移动化就是用手机作为载体，移动化办公也好、移动化数据的沟通也好、移动化进行数据的传输也好，其实是一个很慢的过程，去年上半年我们一直在做这个事情，就是把整个公司迁徙到怎么利用EA做好和员工的沟通，把它做到极致，如何利用移动的手段让销售可以在手机上面申请批准、最简单的报表如何能够在手机上实现，这些所有的实践过程，给了我们前所未有的机会，去了解在中国，digitalize运营是一个什么样的过程，这些所积累下来的经验在今天，当我们去做外部数字平台合作的时候给了我们前所未有的优势，我们能够迅速的对接外部的合作伙伴，所以这个是我想跟在做的左右从业人士分享的一个心得。
那在这个创新的道路上其实我们也是刚刚开始探索，在这个过程中我们有经验有教训，但我坚信我们会在这条道路上坚定不移的走下去。
徐晶女士在现场演讲会上回答药企CIO的问题
Q：徐总您好，我有个问题就是用数据化去沟通，除了面对医生病人，还有像药店、保险公司、渠道商这些合作伙伴，您能介绍下在面对这些合作伙伴的时候有哪些点能够进行创新？
A：他的问题就是说到底做数字化创新哪些应该放在考虑范围之内。我的视野跟你的视野可能稍微不太一样，我并没有以谁适合做不适合做数字化沟通作为主体还是非主体看，我其实更多来看到底业务的流要达成一个什么样的目的，因为不同的业务流程的话要完成不同的业务目标，在这个过程中，我看到中国其实在数字化平台也进行了不同的各自分类，有一些是从传统像京东、淘宝这种做流通出身的，跨越到数字化平台上，同时也有像挂号网、好大夫这些专注在医生和病人端进行类似于轻问诊模式的，同时也涌现出一大批进行专门的疾病慢病管理的公司，那这些不同的组合其实要看我们公司的业务模式，公司重点是什么，就像我刚才跟大家谈阿斯利康的创新为什么这么锁定，是因为我们的产品线决定的，是因为我们的关注点决定的，这其实跟各公司的业务方向有关系，所以我会比较建议说站在自己的企业来了解企业的业务诉求，来决定你的数字化的工作应该做到什么样的位置。
Q：徐总您好，我想就第3个D提个问题，外部的digital marketing各大药企都在采取不同的策略，而且已经很多年了，比如有很多药企致力做微信平台等，那我看到阿斯利康在这一部分做的蛮多的，想请教一下，未来您这边是更多的和外部合作呢还是自己会去做类似的平台？战略出发点是什么会采取什么样的策略？
A：这个因为今天大家都是IT的从业人士，我就谈的比较实一点，首先我从来没有限制说一定要怎么样，但是从现有的实际情况我们可以看到，中国在互联网+的大潮下，有相当一批外部的合作伙伴，是围绕着互联网+医疗的思路在这个领域里面不断地创新，不断地寻求新的做法，这样的创新的活力其实很难在一个传统的药企的IT部门内部找到这样一个群体，所以换句话说，如果你自己的IT团队或者业务部门强到每年能够像创业公司一样工作的话，也可能能获得这样一个能力，当你还没有这样一个能力的话，借助外部力量是一个必然之路。这是我想说的第一点，第二点就是digital marketing只是digital的一部分，而且在我看来digital marketing已经不完全称为一个创新的手段了，因为今天所有的人都在借助数字化平台传递信息，它已经变成一个渠道，这是我的一点想法吧。因为时间的原因就不在此多展开了，以后有机会的话也想和大家做更加深入的沟通。谢谢大家！
