企业IT领导者简单依靠保持企业系统的正常运行就能够确保自己职业生涯的日子早已一去不复返了。现代的CIO们必须超越原来的技术与经营管理的界限，并与所有业务部门的高级管理人员们共同工作了。

然而，实现从IT经理到业务经营管理领导的过渡远非那么简单容易的事情。对于CIO们而言，人们对他们的印象仍然是他们所需面临的一大关键性的 挑战，毕竟，他们中许多人首先仅仅只是被视为技术专家。为此，我们采访了一些专家，并总结了他们所给出的六大建议和意见，以帮助企业CIO们赢得他们所在 企业业务部门的同事。

一个需求的管道

Jaeger公司首席信息官Cathy McCabe于2014年底正式加盟该公司。当她第一次向公司董事会汇报工作时，McCabe向公司高层董事解释了她所理解的IT技术推动的变化至关重要的原因。她谈到了如何利用IT技术帮助企业业务的发展壮大。

McCabe认识到，业务部门的高管经常在孤岛筒仓中工作，甚至可能会考虑在他们自己的部门部署现场IT系统。而McCabe则采取了不同的策 略。在她刚刚加盟Jaeger公司的前60天，她便创建了一个路线蓝图规划见面会，让IT团队成员与企业内部各个功能业务部门的经理进行会晤。

目前这样的会晤见面会议仍在继续，该见面会为IT部门与业务部门的员工共同探讨如何让系统和服务更好的工作、以及相关需要改进的地方提供了一个机会。

“这是关于要找出其他相关业务部门的待处理IT需求的优先事项，并确定我们需要为之部署什么样的技术。”McCabe说。 “企业CIO们需要为诸如人力资源和市场营销等不同的业务部门开发一个需求管道。”

而她所具备的能够在企业各个业务部门与IT之间架起尽可能高水平牢固的桥梁的能力已经在该公司获得广泛共识。在其于2014年年底被任命为共识CIO后， McCabe最近又被晋升为执行董事。

“这是非常适合我。”她说。 “能够如此迅速被晋升为执行董事是一个了不起的荣誉。作为领导团队的一员意味着您有机会听到整个企业各个不同业务部门的声音，了解在企业业务经营中所发生 的一切。您可以推动企业范围内的广泛的辩论，并建议潜在的IT系统，已解决您的同行们当前所面临的挑战。”

授权用户创建技术系统

Reliance Mutual保险公司IT和业务改革主管理查德·诺里斯在公司执行同事的支持之下，已经带领该金融公司进行了一场技术改造。在诺里斯于2014年加入该公 司后不久，诺里斯就曾与该公司CXO级别的高管们共同合作，以捋清为什么某些项目需要优先考虑，以及他的相关同事需要在这一过程中发挥怎样的角色作用。

这样的赞助和支持意味着他能够把重点放在能够为其他的业务部门带来最大的潜在利益的领域。“IT消费带动了新领域的需求。现在我们每个人都是技术专家了。这既是一个挑战，但同时也是一个很好的机会。”诺里斯说。

“如果那些业务部门的人自行进行他们的研究，然后跑来咨询您的建议，企业CIO们要尽量确保这些工作思路的确奏效。影子IT其实不必是一个问题。您可以授权企业业务部门的用户创造他们自己的技术系统已解决他们所面临的业务挑战。”

诺里斯说，在他的职业生涯中，他已经学到了很多关于创业精神的问题。他早期所担任的角色之一是在卡勒姆资本风险投资公司担任IT主管，从这一职位上，他得到了从IT的角度来看待参加市场营销会议的机会。

“我坐在市场营销部门的会议上，随时聆听并思考如何给予相应的技术投入。”他说。“这真是太棒了。他们希望我能够参会，因为他们可以利用我来帮 助他们确立他们潜在的想法和理念。在那里，我可以作为一个值得信赖的顾问，对我个人来说，这是一个非常宝贵的经验，而对于营销部门来说亦是如此。”

协同工作

英国《金融时报(FT)》首席产品和信息官(CIPO)克里斯蒂娜·斯科特，即将接任News UK的首席技术官(CTO)。她表示，与其他业务部门领导建立有效的工作伙伴关系需要对于其他业务高管正在努力实现的目标有很好的理解。

“您不应该在您企业其他CXO级别的同事进行战争。”她说。 “您需要与他们共同努力，以实现企业业务的最好的结果。”

斯科特承认，许多企业的首席营销官(CMOS)现在可能有兴趣增加预算来购买技术系统。而分析机构Gartner的分析师则建议，到2017年，CMO们比CIO们在IT上的花销会更多。

然而，许多已经开始购买自己的系统和服务的非IT经理们应该被告知，他们也同样需要为企业的信息安全负责。“而这就是他们需要找CIO寻求帮助的地方了。”斯科特说。

《金融时报》用来密切互动的技术及该公司所销售的产品使得斯科特得以扩大自己管理的投资组合到产品管理。作为CIPO，斯科特需要负责了解市场、客户以及跨整个企业的用户的各种要求。“CIO们需要了解他们如何能够帮助其他业务部门，如何让双方可以一起工作。”她说。

选择合适的时机提供IT咨询建议

安德鲁·马克斯是英国Tullow石油公司的前CIO，现任埃森哲技术战略能源管理英国和爱尔兰地区主任，他表示，有关CIO与其他CXO级的执行管理人员之间关系的辩论应涉及到更广泛的伙伴关系的分析。

他说，与CXO级高管们成功的约定将精力集中在一些核心领域，以及在核心领域发展过程中相关部门的发展，以及他们正在努力应对的如那些在当前的低油价环境下能源部门一样所面临的成本挑战。

他说，优秀的CIO能够与他们的同事就他们在各自的业务领域的挑战和利用创新技术带来潜在价值进行交流。这样的CIO首先应该作为企业业务领导人，然后才是作为技术主管。

他说：“他们需要真正了解他们的业务部门同事的功能需求和他们的业务优先级。那些想要与业务部门同事建立起成功的合作伙伴关系的CIO们不应羞于向其他部门询问那些可能被认为是愚蠢的问题。”

马克斯说，“CIO需要有信心去询问正确的问题，并在某些任务可能会做得更好进行突出强调，而这一技能与解决某个业务部门的难题同等重要。”

“当您知道有一个技术可以帮助解决业务部门的问题时，请提供您的意见。别忘了，作为一个商业伙伴，CIO必须首先要能够提供系统和服务。因此，您的目标是在当时间恰当的时候，提供您的IT信息决策。”

要积极主动的试图了解您的同事的目标

Working Links的前CIO Omid shiraji说，与其他首席高管建立的牢固关系有助于在几个关键领域促进业务的成功。 “请记住，他们是人，就像您一样，他们也需要激励，而您必须了解这些激励驱动因素。”

Shiraji说，CIO们应该花时间去了解他们的业务部门同事的“目标和压力”。一旦您了解了他们的宗旨和目标，您可以努力确保IT与企业业务的激励驱动相一致，并演示技术团队将如何工作，以支持他们的目标。

“询问每位高管的首要任务是什么。”他说。 “您需要认识到，他们的目标很可能每周都会改变。更重要的是，您需要同步保持不断的变化。”

IT领导者也可以是主动的。Shiraji说，向其他高管展示一款系统或或一个小工具会有所帮助，或许可以使他们的工作更轻松。在许多情况下，IT的消费化意味着您的CXO级别的同事将已经拥有强烈的的技术意识，特别是从事数字营销的主管。

“不过，不觉得受到来自CMO的威胁。”Shiraji说，他补充说，IT领导者不应轻视营销主管。 “如果您觉得CMO仅仅只是技术的一个托管人，那么您可能失去他们的尊重。请记住，他们可能比您更懂技术。”

Shiraji建议说，CMO们所缺乏的是围绕系统部署和信息开发方面的专业知识。“这就是您，作为CIO发挥您的价值的地方了。”他说。

亲自与公司所有层面的员工接触

当中国工商银行标准银行全球IT基础设施和运营主管Rob Threadgold在这家金融企业的帮助台开始自己的职业生涯后，Threadgold迅速被升迁到技术职业领域的顶层。他说， IT部门与其商业部门的同仁之间建立紧密的关系是至关重要的。

“我一直确信自己必须在企业内部建立强有力的人脉关系。”Threadgold说。 “有时，这只是非常简单的事情，例如每天早上同事见面时互相问声'您好'，或者问问同事的孩子怎么样。同事间探讨业务是相当重要的，但是您需要与公司所有层面的人广泛接触。”

Threadgolds广泛的人脉关系让他能够在整个企业内建立起良好的同事关系。他负责在伦敦总部之外的IT生产和运行。同时，Threadgold还负责全球房地产服务，其中包括公用事业。

“成功的领导力来源于建立良好的同事关系。”他说。 “如果您充分了解到了员工们的兴趣，以及他们手里正在进行的工作，那么您就更有可能能够与他们进行融洽的工作了。”

Threadgold说，他的风格影响到了他与公司其他高级管理人员的工作关系，并超出了IT部门。他建议其他CIO们采取类似的开放式的方法。

“我觉得，当您的员工同事感受到被尊重时，您就能获得最好的同事。他们会自我感觉到自己正在创造奇迹。”他说。

“在IT部门有很多的技术性很强的人，他们的性格往往比较内向。我与许多专业人士都一起工作过，他们中有很多都希望明确了解相关的规则和条例，而不喜欢破坏规则。”