点评：宋杼宸

华为为什么与众不同?这是很多企业家想了解的真相。

其强大的生命力来自哪里?高效的执行力来自哪里?不竭的创新力来自哪里?无比的自信力来自哪里?今天我们是否可以知道一些真相呢?

我发现的真相就是：简单，直指核心!

坚信华为最根本的价值：一切为了客户。

坚信华为最有效的指向：一起为了前线。

坚信华为最高效的团队：力出一孔，利出一孔。

坚信华为最见效的打法：压强战略，饱和战略。

坚信华为最经济的活法：蜂巢型企业生态。

坚信华为最健康的熵减：不断进行自我批评。

……

我们发现，华为做的都是最简单同时又是最核心的事。简单的事做到极致就是不简单。由此我们可以知道华为之道为什么与众不同!

这篇讲述华为蜂巢型企业模型及其相关的故事，只不过是从另一个角度展示了华为的真相。

关键在于：这些简单的事情我们的企业能做到做好吗?

张思：向蜂巢型企业转型，华为不再是孤胆侠

除了美国的创新领袖模式与日韩企业的大型企业集团模式，华为正在试图寻找第三种创新企业模型——蜂巢型企业模型。

就在华为最新一代终端产品P9全球发布会的前夕，华为终端CMO张晓云登上了摄政公园旁的伦敦商学院会议中心讲台，在这座全球排名前十的商学院里，听众多半是欧美人，他们打算听听这位来自东方的女性到底要讲一个怎样的故事。

而华为这次也的确想讲个新故事，故事关于创新。在讲之前，我们先来回顾下那些耳熟能详的老故事：

很长一段时间以来，在科技领域我们见不到中国企业的身影，那里是欧美甚至日韩企业的天下，我们了解的创新企业模式无外乎是以下两类：

我们熟悉硅谷一代又一代的商界英雄，IT时代的IBM的老沃森、微软的比尔盖茨，英特尔的摩尔和前些日子离开我们的格鲁夫;CT时代的思科钱伯斯，高通的雅各布父子;互联网时代的谷歌布林和佩奇，facebook的扎克伯格……当然我们不能遗忘不知道该归到哪类的通吃界大赢家苹果教主乔布斯。

类似于美国大片里的超级英雄，盛行于硅谷的正是创新领袖模式(the innovation guru

model)。今天中国的科技领域已经密切关注硅谷的动态，但是这种企业模式却无论如何无法拷贝到中国来。

那么我们的邻居，日韩模式是不是更适合我们?索尼和三星是典型代表，纵深的产业链参与，让他们成为庞大的商业机器，规模令他们几乎独占了领域里的大部分利润，但也因其规模庞大、阵线太长容易反应缓慢，甚至在终端产品发展趋缓的情况下影响到上游产业布局。

这种大型企业集团模式(The conglomerate

model)要取得成功需要长时间的积累，并且日韩在上游产业的布局比中国起步早，因此想要赶上日韩企业再用他们的老方法显然是无法追上的。

华为寻觅第三种可能的路上发生的新故事

张晓云在演讲中表示：“不同于这些传统的模式，华为另辟蹊径独创了蜂巢型企业模式。蜂巢结构是严格的六角柱型体，这是一种用最少耗材制成最大的菱形容器的科学结论。华为创始人任正非坚信企业的成功必须依循损耗最低、效用最大的原则。为此，华为将企业管理的重点放在了团队分工与协作上。华为建立高度统一的目标，以此激发团队的动力，集思广益最终实现创新。同时，华为选择主攻简单而高度集中的产品，并力求在简单中实现精准和卓越。”

这种蜂巢式的创新企业模型，正是华为找到的属于自己的路径。而在这条路上不仅仅是模式创新，华为也找到了一些得以执行的方法论。

首先，华为的轮值CEO制度大家已经比较熟悉了，这正是蜂巢式创新模式的实践之一，为了防止独裁式领导，采用去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球的智慧，华为在全球拥有16个研发中心，打造更开放、自由、高效的组织模式，华为希望用核心领导群集体的智慧把握方向。

此外，对于互联网创业公司巨大的期权诱惑，华为终端BG

CEO余承东一直嗤之以鼻认为那是“画大饼”，其实任何一家处在快速发展领域的公司想要基业长青，都需要有效的激励方式，华为选择的方法是员工持股制度，其98.6%的股份由员工持有。而华为终端作为快速上升的业务BG，去年由于超额完成业绩连发奖金也是业内周知的。张晓云强调说，华为一路发展，并非没有受到资本市场的诱惑。但华为的蜂巢模式意味着企业的发展必须是所有华为人共同的事业，为此，华为选择让员工成为公司的所有者。这无疑让员工多了使命感和责任感，而华为也有绝对的掌握自身发展的权利。也正因如此，华为可以坚持做好自己的事，不受资本羁绊。比如，华为坚持将收入的10%投入研发，确保企业在科技创新方面保持领先的基础实力。因为亲身见证了华为智能手机终端的发展历程，张晓云对创新的动力也格外有心得，“创新的动力有很多，有人因为兴趣、有人因为激励…华为坚信创新来自坚持中的突破。”

除了对于企业模型的探索，在产品上华为也是比较执着的，对于高端机型的不断投入与坚持才换来了今天的爆发。而自华为发布Mate

8以来，越发地清晰了华为终端的品牌调性那就是看齐匠人的执念，用工匠精神打磨最极致的智能产品。以往，作为通信设备厂商一直强调技术的华为显然是工程师文化的代表，自涉足消费级业务以来华为一直在找办法升级自己的品牌文化，而这一次由张晓云来讲的“新故事”中，显然华为已经确立了自己新的品牌文化。

不同于硅谷的”创造发明”文化，华为始终保持对技术的痴迷和对业务的专注，秉承着工匠精神，结合文化和技术，永远致力于为消费者提供最好的产品和服务，永远为不断改善消费者的生活而努力。而今华为也终于尝到了对于产品品质孜孜以求的甜头，根据张晓云在演讲中给出的数字，目前华为的终端产品均价已经达到306美元，而三星的均价则为190美元，在interbrand品牌榜top100的榜单上华为位列第88位。

而在大谈生态的今天，华为除了自身对于商业模型和产品的选择，也必然会与产业链发生联系，对此张晓云表示：华为自主的发展道路绝不意味着自我封闭。相反，华为始终以开放的心态与志同道合的伙伴携手并进，并形成了广阔的华为生态圈。“华为是一个注重共生的企业，我们自立但不独行。随着华为国际化战略不断深入，我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发，还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度去审视。”

比如华为与谷歌合作的Nexus

6P手机是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作，并通过驱动系统设计的上游合作商，共同为全球消费者提供安全、稳定、个性化的定制系统。

华为相信自己所讲的是一个21世纪科技企业的创新模型新故事。演讲最后张晓云颇为自信地说：如果有一天华为在这个市场击败了所有对手——如果这一预言成真的话——那不是基于更高的销售数字或出货量。与更高的盈利相比，我们更关心我们还能够给这个行业带来怎样的创新，我们能给消费者带来什么价值。对我们而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利!我们从过去的两种模式中学到了很多，并在新时代开创了自己的做事方式。它的的确确是一种新的模式!

附华为消费者业务CMO张晓云伦敦商学院演讲实录

4月4日，应欧洲最顶尖的商学院——伦敦商学院邀请，华为消费者业务CMO张晓云向来自多个国家的MBA学生做了一场主题为《打造21世纪的高科技公司》的演讲，分享了华为的故事，破解华为短时间内迅速发展的谜团。以下为演讲实录。

大家晚上好!感谢Jeff Skinner 教授的诚挚邀请，也非常感谢Rajesh Chandy教授的光临。

今天，很荣幸今天参加伦敦商学院的这场活动。我猜当你们第一次看到今天演讲的主题——“打造21世纪的高科技公司”时，一定猜想演讲人是一位男性，很可能是位极客、一位技术控。但结果站在这里的却是一位女士，因此请允许我先做个自我介绍。

我是华为消费者业务的张晓云，已经在华为工作了将近15年，刚加入华为时，我是一名研发工程师。在过去的15年中，我在华为的职业生涯跨越很多领域，从海外市场的销售，到华为消费者业务的发言人，我还参与组建了华为消费者的电商业务。目前，我负责华为消费者业务的全球品牌和营销。

开始演讲前，我想问大家一个问题，你们当中有多少人去过中国?

我还有另外两个简单的问题。我知道，今天在场的大多数人主修市场营销和奢侈品零售。你们当然知道品牌认知度意味着什么。我这里有三个数字，大家能将这三个数字与三个品牌关联起来吗?我想让你们关联的品牌是苹果，三星和华为。这个答案很简单，不是吗?

下面我会给你另外三组数字，它们是关于品牌考虑度的数字——是2015年几个品牌考虑度的增长幅度。你还能将这组数字与品牌进行对应么?的确，让更多的人认识华为，我们还有很长的路要走，但华为品牌发展的巨大势能让我们感到备受鼓舞。

下面是另一个小测试：这里有三个反映智能手机价格的数字，一个是安卓手机的平均价格，其他两个是三星和华为的平均价格。请问，你能将它们对应起来吗?

好的，下面让我们开始今天的分享。大家想想五年前，你们当中有多少人听说过华为?听说过的能举下手吗?

五年前的你对华为一无所知，其实很正常，除非你是个地地道道的技术控或者是中国人。华为成立于1987年，那时候还是一家B2B(企业对企业)公司。我们向运营商提供基站和交换机，而客户并非终端消费者。这就解释了为什么当我们已成为世界第二大电信网络供应商，服务着世界1/3的人口时，消费者对我们还是知之甚少。

五年前，我们做出了一个大胆的决定，推出自己的首部安卓手机正式进军智能手机市场。就是这部手机，名叫IDEOS。还记得你们使用的第一部智能手机吗?那时的智能手机看上去外观可能不如今天的手机漂亮。当时，业界对我们的第一次试水反响平平。更多的是怀疑而非掌声。分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟。因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，所以这几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。

事实上，许多分析师认为我们完全疯了!

毕竟，就算不是竞争最激烈的领域，智能手机也已经成为世界上竞争最激烈的领域之一，当时有那么多玩家：三星初露锋芒、HTC轰动一时，微软和谷歌一试身手，甚至传统的电脑公司戴尔和惠普也跃跃欲试。

因此，进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。

我们的情况如何呢?四年过去了，到去年年末，我们的出货量达到1.08亿部，收入猛增70%，达到约200亿美元。

越来越多的媒体开始关注我们了。在智能手机竞争最激烈的中国，最高峰时这个市场同时存在着400多个品牌。经过几年的努力，2015年我们在三个方面全线超越苹果位居中国的行业第一：市场份额第一(sell

out数据而非sell in数据)、品牌知名度第一、净推荐值第一。这其中，我们尤其珍视净推荐值，因为那完全取决于用户的真实口碑。

这是一个时常让人大吃一惊的公司。由于我们不是上市公司，华为俨然已经成为谜一样的存在。

因此，有关华为的故事，最让各位感兴趣的内容可能是我们如何在如此短的时间内一跃而起。今天，我就来跟大家分享我们的经验，揭开华为这个谜团。

有分析人士预测，终有一天华为将在智能手机业务上击败其他友商。这种预言听起来固然美妙，但我们有自己的计划和行事方式。因为，在21世纪这个转型时代，比起制造一款更时尚、功能更强大的智能手机，我们正在这个行业开创一个新的业务模式。

介绍我们的新模式之前，我们先来看看整个行业传统主导的商业模式。我个人称之为“创新大师模式”。它从一个“大师”开始，的确，几乎总是一名男性!大家可以勾画出这样的画面，一个充满激情的“大师”，他为公司设定一个富有远见的使命，也许是无人驾驶汽车或航天飞机。然后，风险投资者嗅到了腥味，不惜巨资投注。他们期待更大回报，所以催促公司迅速发展从而实现回报。众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品---要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。当然，这个模式有它值得学习的很多地方。

第二种行业模式是企业集团模式。这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司。这些公司成为高科技制造业的专家，获得巨大成功。他们在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。

很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。但是，当我们步入Web

2.0的新时代，我们看到共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起。由于科技进步，人们之间的联系前所未有的顺畅，人们的工作和社交方式发生了巨变。

你可能对这副画面很熟悉---我们曾称之为“星巴克办公室”：人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。

我们还看到千禧一代新生活方式的出现---很多人称之为USB生活：人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”(plug

and play)，他们可以随时连接“同伴”和“组织”。

21世纪的这些根本性变化，激起了对我们对企业组织结构的许多思考。因为企业说到底，也不过是一群人组织在一起共同工作。而传统上自上而下式的决策方式可能不再像过去那样有效了。

因此，在华为，我们提出了自己的方式----我们称之为全球创新蜂巢。想象一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。

在华为，我们只有一个飞行的方向。不同于控制某个关键部件，进而将其应用到不同的企业联盟中制造不同的产品，，30年来我们只做了一件事：改变人们的交流方式。能够拥有可以有朝一日把我们带上火星的人才固然伟大，但在华为，我们聚焦致力于为人们提供更好的全连接世界，对华为消费者业务而言，我们聚焦于提供更便捷实用的智能手机，让人们可以更好地享受生活。我们只做一件事，只做一个小小的东西——智能手机!

在Web2.0的新时代，我们发明了自己的公司组织方式。首先，我们的创始人绝非“大师”。他创建公司之时就认识到工程师的群体力量。他相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。毕竟，这是一个基于沙子的行业：你知道吗?所有芯片都来自于硅晶体，而硅晶体的最终来源材料是沙子!一种很容易获取的材料，若无人类的介入，它们几乎毫无价值。

华为没有一位领导者，我们实际上有三位轮值CEO，他们每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。

华为是一个100%员工持有的公司。我们有更多的自由来掌握自己的命运。你可以看到过去十年我们对研发的投入：370亿美元。这十年并非都是高科技的的黄金时代。尤其在IT泡沫破裂的岁月里，很多分析人士认为华为不理智，但是我们从未停止研发投入。我们很清楚，我们使命长远，我们要投资未来。

更重要的是，虽然华为是一家私有公司，但它不是由创建人拥有，而是归它的员工所有。任总创建本公司之初持有100%公司股份。而今天，他只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。

总而言之，这是一种新的高科技公司模式----一个基于集体智慧的模式。并且是一个充分利用Web2.0经济潜力的模式，它是一个民主和资源开放的结构。

更令人惊叹是，我们在全球推广这样的新模式，这在整个行业历史上堪称前所未有。

我们已经在旧金山建立了UI设计中心、在伦敦西区附近设立了设计中心，在巴黎设立美学研究中心聚焦设计趋势和材料、在莫斯科设立算法中心、在日本设立通信研发中心、在印度设立软件中心和在欧洲设立5G研发中心。

这是一个由17万员工组成的蜂巢，其中4万为外国人。我们有16个研发中心遍布全球，同时还有28个联合创新中心，我们的员工中，有45%从事研发，这不是一个小数字。

作为一个深受创新蜂巢和集体智慧激励的公司，我们甚至把这种聚众创新的观念推广到了我们的外部合作伙伴。正因如此，我们才与很多合作伙伴进行了范围广阔的密切合作，包括与ARM展开芯片合作、与哈曼卡顿展开音响合作、与Swarovisik展开设计合作、与徕卡展开成像合作。

还记得5年前我们的第一个智能手机吗?几年以后，我们的产品已经有了很大的进步。这些是我们最新的旗舰产品。P8带给了这个行业低光拍摄和光影涂鸦的突破;Mate

S是全球首款带压感触控功能的智能手机;Mate 8是商业精英人士的最爱，在大屏幕手机中，它的续航能力最强，广受欢迎。

你还记得开头的这张PPT吗?如果有一天华为在这个市场击败了所有对手——如果这一预言成真的话——那不是基于更高的销售数字或出货量。与更高的盈利相比，我们更关心我们还能够给这个行业带来怎样的创新，我们能给消费者带来什么价值。对我们而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利!我们从过去的两种模式中学到了很多，并在新时代开创了自己的做事方式。它的的确确是一种新的模式!华为是什么?华为是一个新东东!

感谢大家!