除了死亡，就是被收购，这是大部分生鲜电商要面对的结局。
万亿级生鲜电商市场靠补贴用户、培养消费习惯才能维系，持续亏损将是常态。当下，生鲜电商正如笼中困兽，尚未找到真正的突破方向。
成本高、损耗大、供应链要求高，是生鲜电商必须解决的问题。从2014年开始，生鲜电商开始火热，经历了资本热捧、批量死亡后，生鲜电商的竞争进一步激化，已从补贴大战逐步深入到对供应链、商品及增值服务的竞争。
很长一段时间内，生鲜电商市场仍将处于综合性电商生鲜频道、垂直生鲜电商平台以及传统超市电商平台等诸多模式并存的局面。
但随着生鲜电商平台竞合的不断发展，各种模式之间的界限会逐渐弱化，以“京东+永辉超市”为代表的合作模式或会在未来生鲜电商竞争中脱颖而出。
生鲜电商困局
无论是“战略性亏损”还是“暂时性亏损”，在生鲜电商市场上没有出现垄断或半垄断性质的巨无霸之前，这一状态仍将持续。
活着——这是2016年大部分生鲜电商的第一要务。
2015年底，包括特土网、鲜品会在内的生鲜电商死亡名单在网上流传，他们或关闭、或售卖、或转型，时刻警示着生鲜电商的经营者和后来者，“活着才有机会”。
但几乎所有的生鲜电商都面对着一个现实性难题：扭亏。
中投顾问食品行业研究员向健军在接受《中国连锁》杂志采访时表示，生鲜电商盈利难的根本原因在于产业链过长，损耗巨大。
一条完整的生鲜商品产业链包括种植、选品、包装分拣、物流等多个环节，“物流环节是生鲜电商最大的痛点所在，生鲜产品对仓储、配送要求高，需要冷链物流支持，但国内冷链物流发展相对滞后，物流成本高企，产品损耗大，导致最终产品难以盈利。”
无论是“战略性亏损”还是“暂时性亏损”，在生鲜电商市场上没有出现垄断或半垄断性质的巨无霸之前，这一状态仍将持续。
扭亏难题
顺丰优选前CEO崔晓琦在2016年初表示，我暂时不会再碰生鲜电商了，并称生鲜电商“到处都是坑”
生鲜电商的产品毛利率一般在20%-30%，但仓储运营成本大概占1/3，物流成本也在1/3左右。“目前客单价能有100多块钱已经算不错了，但还是太低了。只有把客单价提起来，才能把成本占比降下来。”崔晓琦称。
当然，成本高除了用户补贴，大头的部分还是冷链系统和物流体系的建立。崔晓琦认为，生鲜电商最主要的问题是基础设施建设不到位，导致它的成本偏高。“最大的一块成本是冷链的仓储和物流，这块的成本比传统电商要高得多。因为沾到冷链就没有什么更易储存，更易流通的品类。”
崔晓琦的话代表了大平台电商不得不自建物流、仓储的运营思路：他们通过自建成熟的供应链能有效摊平和降低冷链仓储和物流成本，掌控上游较难把控的采购环节，更重要的是保证企业在物流配送等环节取得更大的利润，提高核心竞争力。
但这样的运营思路是建立在长时间的基础上，即面临着漫长的成本回收周期。相关人士表示，从目前生鲜电商经营规模来看，成本收回周期最少要5年-10年时间。
天天果园创始人王伟曾在接受采访时称，“生鲜电商太难做了，这辈子不想再来一次。每次的融资大部分钱都用来买冷链和物流设备。”
根据公开资料，中粮我买网等平台相继投入重金自建冷藏仓储跟冷链宅配物流体系，从投资规模来看，均在1亿元上下，可谓名副其实的重资产运行模式。
与之相对应的是，小的生鲜电商只能选择与第三方物流公司合作，在标准化、品质把控等方面很难与大的生鲜平台竞争。
2015年年中，企鹅智酷发起了一项关于生鲜电商和半成品食材电商的在线调查，共有9645名网友参与。
数据显示，生鲜电商尚未进入到大规模普及阶段，在网上购买过生鲜的用户仅占24.5%。但却有将近半数的用户表示未来有兴趣尝试，而这部分用户则是生鲜电商的潜在用户。完全不感兴趣的用户不足三成。可以说，生鲜电商在用户规模和市场规模上还存在较大增长空间。
天猫占据了明显的份额优势，其渗透率达到43.8%，其后三名分别是京东、天天果园和顺丰优选，渗透率介于11%到15%之间。
从数据可以看出，综合性电商做生鲜具备流量积累带来的入口优势、品牌积累带来的信任感以及用户使用习惯的沉淀等，这些都是大部分垂直型生鲜电商短时间内难以企及的。
崔晓琦表示，网购生鲜这种形式已经被大家认可，但实际上生鲜电商蛮难支撑的，基本都是在烧钱。
在“砸钱”的情况下，背景雄厚的生鲜电商自然会活得更久。
谁更有机会?
生鲜电商之间的竞争，实际上是背后资本的博弈。
经过多轮洗牌后，目前，生鲜电商形成“三大阵营”的局面，一是以天猫、京东为代表的大电商平台生鲜频道;二是以本来生活网、顺丰优选、沱沱工社、我买网、天天果园等为代表的垂直生鲜电商平台;三是传统超市、实体生鲜店的O2O生鲜电商等。
在这三大阵营中，本来生活采用“买手”模式，凭营销发力，产品品类丰富，重视本土化生鲜产品，能够实现产品的个性化和差异化，但这也意味着本来生活需要不停的打造“爆款”，可“褚橙”的成功难以复制。
沱沱工社采用全产业链模式，依托有机农产品，自建农产品基地和物流，在该模式下，生鲜产品从采摘、存储加工、配送等多个环节都能由沱沱工社全程掌控，能保障产品及服务质量，但是却加大了公司运营成本和扩张难度。
对于背景深厚的天猫、京东等巨头而言，砸钱抢市场仍是重中之重。而美味七七、本来生活、沱沱工社等则被看成行业的“小玩家”，这些小玩家资金实力相对薄弱，需要不断地融资盘活资金链。
而对于目前大部分的生鲜电商而言，都属于小玩家。
综合it桔子及网上数据，目前尚处于运营状态的生鲜电商大概是190家(数字在不断变化中，仅供参考)。其中，仅7家拿到了C轮投资，6家拿到了B轮融资，24家拿到了A轮融资，81家状态不明确，29家尚未获得融资，剩下的生鲜电商，都被堵在了种子天使轮。往往B、C轮才会真正衡量一个企业的商业模式。
中投顾问食品行业研究员向健军认为，未来生鲜电商之间的竞争必定表现为生态圈竞争，而不仅仅局限在某个方面，商品、服务和供应链都是未来生鲜电商竞争的重点。
在生鲜电商发展的现阶段，冷链物流仍然是生鲜电商竞争的重点，随着冷链物流条件的逐渐成熟，生鲜电商之间的竞争将会围绕用户展开，商品和增值服务或会成为竞争核心。
而对于小生鲜电商而言，则是深耕小的细分领域才更具机会。
此外，值得一提的是，一些生鲜实体店因为深耕某一区域，在产品品质、服务等方面更贴近消费者，同样具有很强的竞争力，比如乐成的“生鲜传奇”和果多美。还有鲜丰水果将电商定位于服务实体店，并已取得了很不错的效果。
向健军表示，未来生鲜电商竞争将进一步激化，综合性电商生鲜频道、垂直生鲜电商平台以及传统超市电商平台等多种模式仍将并存。
“但随着生鲜电商平台竞合的不断发展，各种模式之间的界限会逐渐弱化，以‘京东+永辉超市’为代表的合作模式或会在未来生鲜电商竞争中脱颖而出。” 向健军称。
鲜丰水果：用电商为线下加分
电商业务的开展，对于实体店来说，改变了他们原有的坐等顾客上门的状态，使得他们可以主动出击，利用互联网扩大消费者范围，增加销售额。
作为一家拥有600多家门店的水果连锁店，杭州群丰果品连锁有限公司(下称“鲜丰水果”)对于电商并不陌生。从2009年开展电商业务以来，目前电商营销体系(包含自建平台、第三方平台和互联网引流等)销售额已经突破公司总销售额的20%。这也意味着，2015年鲜丰水果的电商营销体系的销售额超过2亿元。
与其他生鲜电商不同，鲜丰水果对于电商有着不同的定义。“电商就是为线下加分。”线上事业部负责人傅雪娇对记者说，“通过鲜丰水果微商城、天猫旗舰店、第三方服务平台等渠道，给鲜丰的客户更多选择。”
或许正是这样的定位，让鲜丰水果的电商业务在不烧钱的情况下，依托公司强大的供应链和门店体系，成长飞速，“计划今年实现电商系统销售额占整体销售额的40%~50%。”傅雪娇说。
从坐等顾客到主动出击
“电商业务的开展，对于实体店来说，改变了他们原有的坐等顾客上门的状态，使得他们可以主动出击，利用互联网扩大消费者范围，增加销售额。”傅雪娇说。
事实上，目前国内水果市场正在逐年扩大，消费习惯正在经历米袋子——菜篮子——果盘子的变化。相关数据显示，2014，中国成年人人均消费水果从2012年的23公斤增长到36公斤，这一数据仍然与发达国家的156公斤有着较大差距，市场潜力巨大。
2015年，鲜丰水果启动O2O业务，利用600多家门店开展以门店周边3公里范围内的送货上门业务。目前，消费者通过鲜丰水果微商城订购水果，附近门店配送可以实现1小时速达。消费者同时还可以选择门店自提以及预约送货时间等，更好地适应了消费者的消费习惯和模式。此外，鲜丰还利用天猫旗舰店和微商城开展全国销售业务。
“以前实体店的客流更多第集中在早上开店后、中午午餐时间和晚上下班时间。而通过开展电商业务，早上10点~11点，下午14点~15点，晚上20点~21点，也会出现送货高峰期。”傅雪娇对记者说。
值得注意的是，除了个别促销引流产品外，鲜丰水果线上线下产品的价格保持一致。此外，每个线上订单产生后都会由系统分配到相应门店安排配送，全国配送的商品则由线上事业部安排。
同时，送货上门给消费者带来了便利，也刺激了销售。数据显示，线上订单的平均客单价为50元~60元，大大高于线下的30元~40元。
显然，随着电商业务的发展，鲜丰水果目前600家的门店相对于广大的水果市场还远远不够。鲜丰也意识到了这一点，今年计划新开门店400家~500家，主要集中在江浙沪皖地区。
电商业务也在同步推进。2月底，鲜丰水果的各项系统将实现全方位对接升级，真正实现全渠道销售。
握紧供应链
“这些都是鲜丰定的货。”有着多年农产品采购经验的陶华(化名)在上海水果批发市场发了这样一个朋友圈，同时配有写着“鲜丰”二字的高高堆起的水果箱照片。
但是作为水果大佬，鲜丰并不是没有对手，近年来崛起的拼好货、天天果园等都在加大投入，以期在这个不断增长的市场中分得一杯羹。
数据显示，拼好货上线半年，已经突破50万单。面对竞争，傅雪娇强调，“我们最大的优势就是强大的供应链和实体店体系。其他生鲜电商对产品源头并不能很好地把控，采购经验也相对较弱。”
目前，鲜丰水果拥有38个全球合作种植基地，49个国内种植基地，涵盖了包括欧美、澳、亚的数百人采购团队。同时，配合600多家线下门店，提高商品周转率，从而保证产品的新鲜好吃。
在生鲜电商大行其道的当下，“产地直采”的标签到处可见，傅雪娇指出，“小电商规模需求量，在原产地和种植基地的庞大产量面前很难具备真正的话语权。”此时，鲜丰水果强大的供应链优势显现无疑。
以1月份热销的车厘子为例，鲜丰水果市场部负责人张万华透露，2015年底，公司就开始布局了。鲜丰的全国门店，单天就能卖出5000多箱智利产车厘子，每箱约5公斤。如此强大的订货量，也提升了鲜丰水果的议价能力。“另外，去年11月，我们就开始准备车厘子的进货事项，进货价格也是当时定好的，所以门店销售的价格并不是以行情价为参考依据的。”张万华说，“这也是我们能够卖出更低价格、却依然维持10%~15%利润的原因。”
在生鲜电商的难题——配送上，鲜丰水果选择了门店员工配送为主、第三方配送为辅的方式。
其实，选择这样的模式开展电商业务，除了保证产品质量，更有利于成本控制。由门店员工配送周边3公里，不仅有效地保证商品的新鲜度，同时并不会增加成本。而第三方配送，鲜丰也更加愿意选择同城配送。
“水果的毛利一般在25%左右，每单的配送费用如果超过10元，再加上其他费用，这意味着，客单价要在50元以上才能基本实现盈亏平衡。”傅雪娇算了这一笔账。“目前像达达快递这样的同城配送，每单价格约为5元~6元，如果每个订单为30元，仅配送费用就占了20%，更别提包装、损耗等成本了。”
受配送的限制，生鲜电商开展全国业务就显得十分困难。为此，鲜丰水果的天猫旗舰店以及微商城全国配送的果品相比同城配送，就少了很多。“车厘子、草莓这样的产品并不适合全国配送，为此往往会选择苹果、橙子这样的品类。”傅雪娇坦言。
新型电商
鲜丰水果的电商业务并不仅仅局限于线上订单这一种模式。利用多重互联网手段为线下门店引流，增加销售额才是鲜丰水果线上事业部的重要任务，即线上是为了线下加分。
正是基于这样的定位，在鲜丰水果，线上订单是与门店共享的。线上订单到达门店后，产生的销售额归配送门店所有。这大大地刺激了实体店的积极性，也促进了线上业务的推广与发展，从而避免了实体门店做电商左右互博的现象。
“尤其在鲜丰推行合伙人制度以来，店员自己当老板，算得比我们还清楚。在鲜丰水果网店密集的杭州、上海的一些地区，3公里范围内经常会有2家以上的门店，有时候还会出现抢单的情况。”傅雪娇表示。
对于2016年，“董事长(韩树人)给我的任务更多地还是冲销售额。”傅雪娇透露，销量提上去了，商品的流转率自然就提升了，商品的新鲜度、损耗率都会有所保证。
为此，傅雪娇也采取了多重方法。首先是微信。目前，鲜丰水果依托微信公众号80万的粉丝，每天都会推出各种活动，“眼下正是凤梨、菠萝上市的时节，9.9元/斤的台湾凤梨、1.98元/斤的海南菠萝就很受消费者欢迎。”
此外，在傅雪娇的眼里，电商绝不仅仅是建一个网站、开个网店那么简单。她强调，电商的渠道多种多样，除了自建平台，与第三方平台合作也是非常好的方式。“既然第三方平台有着巨大的流量，我们为什么不能加以利用呢?”
于是，在京东到家、小美快购、新美大这样的O2O平台上，都可以找到购买鲜丰水果的入口。当然，这仅限于鲜丰水果进驻的城市。与这些平台合作的另一个的优势就是，配送解决了。当客流高峰期的时候，平台的配送人员大大缓解了门店的送货压力。
未来，傅雪娇还计划拓展价格分级、拼货等多重模式提升销售。“现在很多公司都在开展下午茶、爱心水果等业务，针对这类客户我们也计划实行整箱价或套餐价等多重订购方式。”傅雪娇说。
而这些所有的计划都有一个前提——掌握住商品供应链，显然鲜丰比其他水果电商走得更轻盈。当然，随着销售额的增加，鲜丰水果如何平衡好线上线下订单，以及门店订货、库存等问题，都是需要在后续发展中解决的问题。毕竟生鲜电商大都处在探索中，独角兽尚未出现。
本来生活：扎实成长的烦恼
仓储和供应链标准，是考验生鲜电商实力的命门。值得肯定的是，本来生活目前在商品标准化、仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面都积累了不少经验。
本来生活用一个橙子叩开了市场的大门，并由此脱颖而出。但这并不代表从此就可以在这片生鲜蓝海里尽情摇摆。
三年多的成长，本来生活不断试错、改进，但总有一些绕不开的问题。
正如本来生活副总裁戴山辉所说，“跌过不少跟头。”
而本来生活面对的正是所有生鲜电商都需要正视的问题：把控品质、控制损耗，仓储和配送必须适应生鲜产品保鲜、易碎等问题。
高门槛
由于生长过程中受到各种不确定因素影响，生鲜产品个体之间差异较大，再加上品种多样，所以生鲜产品的品质并不好把控，并不能像工业产品进行标准化的生产销售。生鲜产品随时在进行着快速的质量动态变化，比如腐烂、破碎、污染等，这对电商的仓储和配送都提出了很高要求。
据透露，本来生活的个别商品的毛利率高达40%，但因为生鲜商品难以保存，运输耗损大(损耗率达20%)，以至于净利润率大大被削减。同时，如果用户需求的配送量少，客单价则会变低，若低于200元，扣除产品成本、物流成本和流通损耗后，基本没有利润。
事实上，生鲜电商面临的门槛的很高，而且不止一重。
对此，戴山辉坦言，作为生鲜电商，最常提到非标准化和物流难的问题，冷链物流成本高，但农产品冷链成本的绝对成本和非标准化的天然属性改变不了，只能做一些成本上的优化。
“品质是生鲜的灵魂，只有实现全程的冷链管理才能最大程度上保障生鲜产品的品质。”戴山辉告诉记者，本来生活初期时退货率是非常高的，尤其是像草莓、香蕉一类的易腐水果，保存难度非常大，而且要严格把握成熟度，一旦过度便极易腐烂，成熟度不够又会影响口感。在付出巨大成本之后，本来生活才慢慢开始了解生鲜的特性。
仓储和供应链标准，是考验生鲜电商实力的命门。值得肯定的是，本来生活目前在商品标准化、仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面都积累了不少经验。
依托北京、上海、广州等三个城市自建的3~4万多平方米的冷冻库、冷藏库和常温库，以及微特派的末端冷链配送网络，实现了全程冷链。微特派已经覆盖北京、广东、上海、天津、湖北等地。“运营3年多以来，我们的库存量(SKU)达到5000多个，其中生鲜品类大约占10%，销量大约占60%。”戴山辉告诉记者，“去年成交额超过10亿元，同比增长3倍多。” 戴山辉称。
寻依托
生鲜服务O2O是网络巨头们的又一新战场，从亚马逊、谷歌到阿里、京东、百度、顺丰等纷纷涉足。在深耕生鲜电商三年后，去年5月份，本来生活也开始进军生鲜O2O——本来便利。
在戴山辉看来，随着移动互联网的发展，消费者的需求日益多样化，即时、碎片化和场景化的需求在增多，而生鲜O2O能快速响应消费者的即时、碎片化和场景化的需求。这也正是生鲜O2O与B2C业务的不同之处。
戴山辉告诉记者，目前本来便利主要有两种模式，一种是与便利店合作，一种是自建微仓。北京大约有300家合作便利店和社区超市，上海、广州、深圳等城市各有200多家左右，全国共有1000多家合作商家。
在北京、广州和深圳，本来便利主要与便利店合作，便利店须具备一定的仓储能力和配送能力。本来便利向便利店供货，线上接单之后，由便利店进行配送，便利店可赚取15%～20%的商品毛利。
本来便利在上海的模式是自建微仓，即在各个区域建立小型仓库。仓库或为小型冷库、或为较大的冷藏箱，以确保产品品质。消费者下单后，通过与常规快递合作来完成末端配送。
“两种模式的覆盖范围均为2～3公里，基本能在1小时以内送达。与传统B2C配送相比，O2O的最大优势是突破了冷链物流配送的难点，这或许是生鲜电商末端配送的最佳解决方案。”戴山辉说，B2C业务往往需要6～12小时才能配送，冷链控制就成为难题。而在O2O模式下，仓库建在距离消费者最近的地方，配送时间与消费者去大卖场或者超市的时间相近，因此冷链要求不高。
如果说本来生活B2C业务是一种困顿中的摸索，那么本来便利O2O模式也可以说是另辟蹊径的突围。但不得不说的是，2015年的生鲜O2O死亡名单又是所有生鲜电商无法逃避的事实。
竞争四伏
虽然整个生鲜电商目前只占社会零售品总额的1%，但生鲜电商的市场竞争却已变得火热，资金雄厚的1号店，物流发达的顺丰优选，上海还有天天果园与多雅生活网、多雅农庄等。
显然，本来生活垂直B2C的空间正在受到挤压。预计未来，这个市场竞争将会更加激烈，要想成为巨头，还有很长的路要走。生鲜电商是一个投资巨大、回报缓慢的行业，要做好，门槛非常高。
值得注意的是，作为线下实体的超市生鲜也并非无动于衷，比如华润旗下苏果超市生鲜板块正在从联营向自营转型，并开始加快生鲜冷链物流体系的改造建设，目前7000平方米的冷链物流仓已经改造完毕投入使用。每天生鲜配送量达到250吨，可以满足南京周边100公里内大中型门店的生鲜供应。
事实上，生鲜电商不同于消费者习惯的菜市场、超市，可以对商品有直观的感受并且进行挑选，很容易产生商品送到之后顾客觉得不满意的情况，使消费者失去对电商的信任。
针对消费者不选择生鲜电商的主要原因这一问题，天猫曾做过一项调查，结果得出的理由有三点：担心物流时间过长、担心商品不新鲜、不卫生以及不能进行挑选。也就是说，目前大多数消费者还是习惯在线下购买生鲜商品，以看见实物为准，所以在引导消费者转变习惯方面生鲜电商们也仍然需要做更多的努力。
在食品安全、口感、新鲜等特殊的要求下，谁能推出更好的服务及体验，无疑将为未来的成功赢得更多筹码。对此，戴山辉表示，“生鲜电商从来不以模式取胜，关键在于服务和细节。好商品、好价格、好服务是本来生活一直坚持的原则。”
扩张是需要资本支持的跑马圈地运动。对于未来，本来生活将会进行持续的投入，短期内仍无盈利计划。
盒马鲜生：要过速度、损耗、品质三关
但能否持续，关键看两点：第一，生鲜供应链能否有效支撑前台需求;第二，经营亏损能否得到有效控制，并始终坚持品质第一。
“盒马鲜生”，一家支付宝会员生鲜体验店，2016年1月15日在上海张扬路3611号浦东金桥(17.930, 0.70, 4.06%)国际商业广场开业。
这家O2O生鲜店的创业者是原京东物流总监侯毅，他有着20年的物流经验。
盒马鲜生的模式是以“生鲜电商”为切入口、通过APP和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务，其自营的生鲜与餐饮产品，满足用户随时随地“吃”的需求，既有熟食，又有丰富的直采食材。
门店所售商品80%是食品，分为肉类、水产、南北货杂粮、米面油粮、水果蔬菜、冷藏冷冻、烘培、熟食、烧烤以及日式料理的刺身各区。
业内关注盒马鲜生的主要原因在于“支付宝会员体验”几个字。
到该店购物首先必须成为会员，其次要用支付宝结算，不能使用现金。顾客走进店内，热情的服务生首先指导你安装“盒马鲜生”APP。
线下物流系统强大
“盒马鲜生”采用全自动物流模式，从前端体验店到后库的装箱，都是由物流带传送，线上下单到装箱只要10分钟即可。最快半个小时就可以把商品送到消费者手里，覆盖周围5公里。线上从早上7点到晚上9点，线下门店是早上9点到晚上10点，基本满足线上线下的消费者生活习惯。
4500平方米的“盒马鲜生”店铺的设计也比较现代化，后台设置了300多平方米的合流区，前后台采取据说是全球第一家的自动化传输系统，店铺接到手机APP订单以后，在店内取货，放入专用的保温袋，通过自动传输系统把商品传送到后台合流区，装入专用的配送箱，用垂直升降系统送到一楼出货。
这样的设备配置、商圈设定以及快捷配送，在国内生鲜零售圈尚属首例，是一种全新的生鲜经营模式。
创始人侯毅透露，“盒马鲜生”今年会在上海布局10家门店。
上海商学院市场营销系教授周勇认为，“五公里范围，半小时送达”，这是对所有其他生鲜模式的重大颠覆。如果以此为基础建立起品牌信誉，将冲破传统零售业的坪效、劳效、时效等概念，从有限的零售空间创造出无限的销售额与净利润。
但能否持续，关键看两点：
第一，生鲜供应链能否有效支撑前台需求;
第二，经营亏损能否得到有效控制，并始终坚持品质第一。速度、损耗控制以及品类的多样性等方面是考验农产品零售生死存亡的关键性指标。
限用支付宝是昏招?
上海连锁经营研究所所长顾国建认为，盒马鲜生的最大噱头是只接受支付宝唯一的支付方式，这同时也是最大的昏招、败笔。
顾国建表示，只接受支付宝作为唯一的支付方式，是在限制而不是扩大用户的选择权，此举显得异常突兀、霸道、傲慢，淘宝、天猫、京东、新美大、百度糯米等都接受多种支付方式。
上海商学院周勇教授也认为，盒马鲜生并非走“高大上”路线，而是大众消费，既是大众消费，就要有尽可能多的客流或流量，但限用支付宝的规定显然将很大一部分消费者拒之门外。
业内人士认为，经营生鲜，不管是电商、实体店还是O2O，都要围绕品质、成本、效率等维度进行创新、优化、提升，精益求精专心专注才有盈利的可能。
“盒马鲜生”贴近社区、双线运作、快速打包、快速配送值得称道，有借鉴意义，舍此而外，没有太多的实质性创新和改变，特别是没有看到它在供应渠道、品质管控上有何独到之处，而支付方式的唯一性是它最大的噱头但也会是最大败笔。
