之前在一些企业做管理、做高层，后来又自己创业做餐饮，总觉得有些成绩，难免沾沾自喜，所以想挑战些难度，又恰好自己有些想法，就进入生鲜供应链领域创业。几年摸爬滚打下来才知自己局限很多，也对创业有了些思考。说到实操，反而跟生鲜供应链关系并不大，只是创业的一些问题在反复印证。

创业可以这么理解：从主观意愿出发，组织资源，同外部环境或市场进行互动获取收益。这里面包括三部分：

一是主观意愿，我想做什么，我的目标在哪，这是我们的出发点，这里在前面模式篇已经简单论述了一下；

二是环境，这部分在前述的产业篇也说了一些；

三是组织资源，让我们的意愿同市场互动，这就是实操。

说到实操，可以分为三部分来说，首先是战略，其次是团队，最后是资源。这三个方面并非是独立存在的，战略包含了我们的团队搭建和资源组织，所以先说战略。

战略是实操的重中之重，决定了你的企业方向、运营和效率。运营一个企业，没有完整、清晰战略是绝对不行的，企业越大，战略就越发重要。下面这两点都是我们有过深刻教训的。

过于乐观：企业经营者需要理性，乐观往往会让我们变得更激进并脱离实际，也代表我们对市场及企业成长的认识存在不足。在这里不存在试错一说，错了就是错了。环境是变化的，企业是逐步成长的，乐观的创业者往往会忽视环境的变化及企业的成长过程需要而理想化的设定企业发展路径。特别是在企业已经取得一定成绩时，对困难估计不足，使企业发展偏离应有的轨道，造成巨大的损失。我在运营多省汇的过程中就吃了大亏。理性的战略并非是可以避开困难，但充分认识困难是可以有相应手段的，这里面是有本质差别。在战略规划上时刻保持谨慎对我们来说是必要的，如履薄冰、如临深渊才能活得久。

尊重战略：在真实运营中，各种变化和声音充斥于耳，保持战略稳定和调整战略部署就很难掌握分寸。但我的经历中，很多战略规划的变动都显得过于随意，这往往是不成熟的表现。现实中，一个60分稳定的战略比几个不断变动的90分战略要有效得多。

团队是创业的最重要因素，好团队无往不利，差团队好项目也难成。创始人在团队的重要性至关重要，比重甚至超过80%，因为所有的基因都来源于此。企业创始人的高度、深度、广度和成熟度决定着企业的未来空间。

企业运营过程中，领导人的成熟程度对企业影响深远，这种成熟程度更多的体现在强烈事业心基础上的心态上面，领导人最好的心态应该是无我。良好的的心态会为企业产出更多良性决策。公心大、使命感都会促成企业领导人更多的从企业角度、行业角度或其他角度去思考，当站在第三方的角度去观察企业，我们往往会发现企业是完全不同的。很多企业家由于在企业运营中倾注了大量的资源及情感，或受到外界的压力等造成心态变化，最终造成决策质量降低。一些企业历经各种艰难、动荡和危机后获得更好发展就是源于企业领导人的心态更趋完善，更加成熟。我们在“多省汇”运营过程中也几次遇到巨大困难，包括核心人员背叛，资金链断裂，市场巨大变化或合作产生重大问题等等，每一次危机过后，心态都会变得更积极而平和，很多问题会看得更清晰，很多障碍也能找到更好的解决方案。

在决策机制上，我是坚决推崇单人为主决策的。这不仅因为降低了沟通难度，而且使权力和责任更趋统一，有利于整个系统的高效、稳定运行。单人为主决策的团队类似于只有一个大脑，更能面对复杂情况作出快速决策。我们观察到很多成长起来的大型企业，其得益于稳定、统一的决策机制，都是单人为主决策形式，所以能保持稳定的满意决策。大到一个国家也往往是单人为主决策机制的，才能实现长久积累，而权利分散则会导致动荡。由此来看，领导人的权利欲和树立领导人威信都会是保持权责统一的正向选择，也是企业成长的有利选择。

合伙人是另一类能够影响到决策的关键人群，合伙人的选择一定是吐故纳新的，不行就必须换。合伙人的选择既要考虑能力又要照顾合作性，合作的好对企业是巨大支持。沟通成本高，能力又有限会使企业的决策和运营效率大打折扣，如果合伙人再另有心思那就是企业的灾难了。每一个合伙人的设立都有其逻辑，若不能对企业产生预期的正向价值就要做新的考虑。

投资人对企业决策也有重大影响。有些投资人喜欢设定目标、对赌或一票否决权甚至直接干预并指导企业运营等，都是对团队决策和执行能力的不信任和干扰，事实上对企业发展是不利的。因其对企业运作往往参与较少，信息不全面，很难做出更有利的决策。

罗马不是一天就建成的，所以你的团队也不要指望一天就成型。吸引那些合适的人才来完善你的团队，随着企业成长，不断吐故纳新，逐渐走向成熟才是正解。初期团队的人选需要谨慎，现在创业以年轻人居多，年轻人更在意自己的诉求，合作经验少，所以选择年轻人进入决策团队要注意协调和培养年轻人的合作性。还有就是一些大牛们，新创企业在行业名气不显，很难驾驭这些大牛，这需要更深入沟通，在价值观、合作性和可创造的价值上尽量多做衡量，沟通可能需要反复多次，但人才是最重要的，必须认真对待。未来的竞争可能是这样的：模式相似，资源相当，谁的人才资源组合更优谁就在市场胜出并赢者通吃。

最后来说一下资源，这里仅指资金。资金获取有几类渠道：上策是产业龙头，他看中的是你模式的价值，会是长期的合作者，打开资金链是一方面，也可以为你对接更多产业资源进来；中策是专业投资机构，他更看重你赚钱能力而不是你模式的价值，除资金外也会有一些资源对接；下策就是其他资金了，其可能是不稳定的合作伙伴，需要你自己来把握了。生鲜供应链是个大行业，行业链条长，影响因素多，竞争激烈，新模式要想适应市场需要的基础条件更多，企业在初期成长会较慢，要有耐心，不是三、两年就立竿见影的，所以需要的资源和资金不是其他行业能比拟的。想撬动一个几万亿的市场，用百分之一也就是几百亿就已经是天才了，用几十亿就是神，用再少的资金就是赌了。但市场上大家的模式设计就是去赌，所以血本无归也正常。

市场上没有偶然因素，小范围看是偶然因素，范围大了是概率，长久看就是必然。生鲜供应链创业在未来的十几年内必定经历多轮洗牌。市场上的模式也会不断翻新，现在仍然是开局阶段，标准化、大数据、智能终端、绿色健康、物联网这类概念仍会不断冲刷，没有十几年这市场不会产生真正的巨头出来，让我们拭目以待吧……