最近与一个来公司三年多的青年技术男一起参加公司领导力发展培训课程。在课歇期间他问我说：“Gallens,如何才能像你一样,成为一名CIO(我是公司的CIO)？”

当然,一开始我是很不舒服的,你刚来就想我走是不,心想我还没走,你就想把我那个了?但这未必不是一个好问题,我想以个人实践的形式来回答这个问题，避免变成官话套话的解答，也为其他有相同愿望的你提供参考。

下面是我认为要IT技术直肠男转变成为,CIO必须具备的关键的一些能力：

在多个高规格的IT项目中担任关键角色

高规格的项目会使公司的业务发生变革，因此它需要管理层成员的参与。例如，实施ERP系统 EHR系统 CRM系统类似这种跨部门跨组织这类项目都算。这类项目可以让你展示你的技术能力和领导能力。它还可以带来信誉和口碑，增加曝光率。

但是要小心，如果项目失败了，你就会有被拖累的风险，即使失败真的不是你的责任。这种项目肯定要付出巨大的努力和代价，所以应做好投入大量时间的准备，要从情感上接受并且预期到有超越常规的压力。这是最高风险高回报的方式。不过这样的项目不适合所有人,风险和代价是对等的.能Hold住风险经得起折腾,你就成长了一步,反之,下场也是很难堪的。

懂得运用IT技术和沟通手段去解决业务实际问题

老板聘用IT专业人员是因为我们懂IT技术，这样领导者不用自己去搞技术。但是即使对技术再精通的CIO也只能关心到技术能帮助发展企业的那个层面，与竞争对手的差异或者能增加生产率的方面。

考虑一下手机过去常用的广告词可能是这样的，“5.5寸屏,16G内存,4K像素...”。而Iphone的营销用语通常是另类,后者与用户的共鸣更好，因为它强调了技术给用户带来的价值，而不是在描述技术特性本身有多特么的NB。用户关心的是你这个系统或项目能不能解决实际问题,对公司来说能不能提高效率，优化业务，降低成本，而不会在乎你用的是啥牛B技术。比较矛盾的是，在IT专业人士职业生涯早期，正是他们的技术能力体现出了他们的价值。

但是，随着他们进入管理岗位，商业头脑变得更加关键了。对于学习和提高这方面来说永远不会太迟：花更多时间与一线业务员工交流了解他们的挑战，而不应只是与IT员工交流，也不应只是与大领导交流。

一个技术男的在业务用户口碑绝不会是某某业务领导对你印象好，会懂说话开空头支票，拍马屁而出来的，某某领导对你的能力和实力的认可更多地在于下属用户对IT系统和IT服务反馈的满意度，在于是否是通过你做的东西能解决他们在工作当中的痛点问题。要观察用户对系统或项目的交互反应，换位思考。理解是什么驱动了利润并识别可能削减成本的机会。要考虑如何能给用户推广IT应用和传递愿景。要考虑如何通过IT手段如何推进企业信息化发展，就像面对五年级学生那样展示你的愿景规划。

把你的想法概括成一个半分钟的陈述，如果你在电梯里遇到了CEO，你可以抓住机会展示一次并留下印象。请记住,要让人改变你的印象,就要做更多沟通方面的事情,沟通!沟通!沟通!重要的事情说三遍!与用户沟通,与领导沟通,与同事沟通,与项目组沟通,与乙方沟通......大部分技术男最终成不了CIO,吃亏就在这点,所以,缺哪补哪,你懂的。

拓宽你的业务领域 服务的用户群

应该尽可能的拓宽你的领域。例如，IT架构师的领域可能包括基础设施、程序代码和他们支持的所有业务流程。事情可能会变得更复杂：掌握一个领域意味着可以控制一切影响因素有决策权威。精明的企业领袖会慢慢扩大自己的领域，通过在别人的领域逐步赢得决策权慢慢扩大自己的领域。要做到这一点，最有效最持久的方式是像管理你自己的公司一样管理你的领域。

最终，你还需要一个长期愿景，可以在任何时候给别人传达。至于个人提升，不要期望获得施与，也不要太寄予厚望,自信满满.如果必要的话在未来你可以请求原谅,甚至低调.多去了解其它相关业务领域,哪怕与你的领域联系关系比较远，甚至（尤其是）是非IT相关领域。深入思考问题，如果有无意义之事可以发表反对意见并陈述你的观点。积极承担讨论同行的责任，不要回避冲突。对于表现平平的团队成员，要么辅导使他成长，要么替换他们。找到问题然后解决他们。

总之，要表现出来你的关心。然后你可能就会被邀请参加会议，这样你就可以权衡问题，而不只是因为其他人希望你做这项工作。如此坚持你就会得到提升，即扩展更大的领域。然后在更大的领域里继续这么做。如果你是一个业务一个业务领域(生产制造 营销 财务审计 行政)做过去,一个堡垒一个堡垒攻过去,那恭喜你,其实你在已经有很强的竞争力了,做得越多,领域越大,对业务的理解也就会越深,全局思维就越广,考虑的问题也会更实际。

做出合适的承诺并认真兑现它

非常不幸，甚至可以说是不公平的，因为IT项目通常总会超过预算，基本会延迟，超过规定时限还未提交预期任务。消除这一信誉问题的关键在于做出承诺和兑现承诺。兑现承诺需要按时、按预算且满足需求地交付。这并不容易做到，这是很显然的，所以这里要强调的是做出承诺。

很多非IT专业出生CIO的喜欢拍脑袋,为了获得用户的欢喜常常屁股决定脑袋，不做评估就贸然做出承诺，结果然并卵，结果苦了乙方不说，自己下面的团队也搞得很痛苦，有苦说不出,因为他们未考虑优先级的变化、需求变化、资源短缺、技术故障等等问题。

坦白说，IT技术男在这块刚好有天然的优势，如果一个IT项目比较经验丰富的技术男，会较好地借鉴以前与用户打交道的经验,平衡技术与用户需求,当然技术男也有风险，可能过度考虑未来的风险管理问题而估算了太大的工作量。我自己在这方面有过很大的经验教训,所以,你也要认真注意.

其实你可以看看制建筑和运营方面的项目负责人们是怎么做的，尽管有诸多限制完全在他们的控制之外，但他们仍必须完成交付。他们通过学习前人经验，提炼评估模型，以使得承诺更准确。如果你是技术出身的,你可以把这种思路应用到IT项目中来。对每个项目影响期限、预算、范围的所有问题列一个清单。在我们做下一个项目的时候，把这些限制都考虑进来。

同时，要注意所有事情都可能出现预期之外的事（正如墨菲定律），计划并不能必然准确，经常会蚕食掉信任度，所以对此应持有乐观态度，并对最高的风险设置B计划进行对冲。（译注：墨菲定律指“凡是可能出错的事必定会出错”。）

建立信誉和影响力

最终，要获得排名上升你需要在公司范围内在相关利益人中间建立信誉，这一点很关键，这样在将来需要的时候你可以获得支持。

一个好的口碑是和影响力,是在你不断参与IT项目并最终实现落地让用户满意而积累起来的,不管你在公司是什么角色，建立信心和口碑都会令你处于有利地位，而且在你负责项目、预算和人力资源的时候肯定会有帮助。

你的影响力和能力的认可,不仅仅是对外部用户(业务部门 厂商),针对IT部门内部,搞技术的自己很清楚,没几把刷子,当然,如果能绝对强势,来硬的,当然没得说.对外的用户,比如合作方,他们更看重的是你对整个行业的理解和认知经验,对用户自身相关业务流程的理解并能给出可行的IT方案,对本部门,则是当项目碰到问题的时候,能摆得平甲乙双方 业务用户的矛盾或冲突,让大家共赢.

毕竟,大家都是做事,本意为了一个好的目标与方向,你要注意的是:在人情世故的处理方面,像你这样的IT技术男是天然的劣势.一般项目的立项跟结项会,是个很好的展现舞台,所以,如果可以的话,你的会议准备是否要做得周到点?会议把控能力需要提高些?

持续学习

大的方面来看，企业信息化的不同阶段需要的知识结构不同。在IT支持业务阶段，仅有技术知识，CIO已经不足于能够胜任和支撑,而在需要技术推动业务创新的阶段，业务知识和项目管理知识就显得尤为重要。

因此，这三方面的知识是CIO必须不断补充的：IT知识、业务知识和项目管理知识。不要以为,你懂技术,你就NB啦,说得直白点,找个技术的人分分钟可以,但找一个能理解公司业务的又有项目管理能力的还会技术的,还真是一件不简单的事。

这只是个人的一些感受,我希望我的这些策略和自己的实践总结能对你有帮助，像当初帮助我成为CIO一样。谢谢!有些观点或及太主观,不一定正确性或合适,请多包涵,谢谢!