需要什么才能建立一支高效的IT团队呢？最近SIM波士顿技术领导力峰会上，CIO Jack Wood和Paul Brady献上了如何招聘、再培训、留住和娱乐人才的秘诀。

Paul Brady和Jack Wood都是波士顿当地公司的CIO，但是除了地理位置以外，他们的工作和IT团队似乎没有什么共同点。

Wood领导Wayfair IT团队。Wayfair宣称自己是美国最大的在线家具零售商——库存超过500万件商品，每天40,000到50,000份船运订单，2014年收入达13亿。这家总部在波士顿后湾区的上市公司，从2002年创立以来，每年收入翻番，并且今年仍将延续此增长速度。当Wood在2012年加入该公司时，IT团队排名第六。如今，它已拥有500名员工，200个空缺职位，以及在12个月后达到1000人团队的目标。

“想象下：努力去雇佣极大量的人员，并保持高标准。”Wood告诉一位参会的CIO。

Brady和Wood加入SIM专家组。Brady是马萨诸塞州昆西市Arbella保险集团（业务遍及马萨诸塞州和新英格兰州）副主席和CIO。27年历史的Arbella公司正稳步增长，预计今年收入约10亿。Brady的IT团队由130人组成，预算是3000万美元。Brady在liberty Mutual Insurance公司节约了10年后，于2010年加入Arbella。此后，他被提名波士顿商业期刊2015年年度CIO。他把工作重心放在重塑Arbella的IT企业文化，而非为了爆炸性增长的招聘方面。

“我继承了一个企业，它对IT的看法和商业的关系不正确，”他说：“五年很快过去……我们现在能参加高层会议，我们是可信任的商业伙伴。”

尽管有日常的不同点，两位CIO都热衷于培养一个适合他们IT团队和业务的环境。这就是他们最高的秘诀。

IT领导力：了解自己，了解公司

IT团队打造从带头人物开始。Brady和Wood认为，形成领导风格，以及完全理解IT如何适应公司策略是成为成功IT团队领导的关键步骤。

Wayfair 的CIO Jack Wood和Arbella Insurance的CIO Paul Brady，在SIM波士顿技术领导力峰会上讨论IT团队动力。

于Brady而言，对他领导风格的深刻理解来源于他在liberty Mutual工作的十年。那时，这家保险巨头让他去领导沃索的一个偏僻中心。“我尝到了运营一家小公司的滋味，并且真心享受之。”他说。与每个人互动的机会、思考如何让人高效工作达到目标是他决定加入Arbella的关键因素。“我来到这里，是因为公司是以人为本，注重结果的。”他说。

进入Wayfair之前，Wood是一名内容投放巨头Akamai的软件工程师。Wayfair的箴言是：“快速行动，打破东西。”他说。Akamai的商业模式是建立在构建基础设施以保证互联网正常运行，从这样一家公司的软件工程师变为Wayfair的员工，绝对是一项挑战。

“我面试的那天……场所让我整个面试感到情绪沮丧。他们说，‘哦，我们很酷’，”他回忆道。接下来的四年里，Wood说他努力工作，为了系统性地“影响公司”，替换对日常断电的容忍。那时，断电大概一月发生一次，它对公司业务的影响可以被量化。

“发生了显著的变化，而无需改变企业文化的基本原则。”也就是说行动很快，他说。

培训IT团队：什么使人滴答作响

Wood和Brady密切关注IT团队的招聘过程。

所有应试者加入Arbella之前，Brady都会见他们，以进行一次深入的坦白的目标和职业生涯面试。“我想做的是找到什么能使他们滴答作响。”他说。

如果应试者很高兴作为一名高级数据库管理员，想来这里工作，并且“觉得随时待命很酷——上帝保佑他们，”Brady说：“那太好了。”入门级软件开发人员，如果渴望做管理工作，将被区别对待。他举例说：最近一个学校毕业生因为他扎实的开发技能被我们雇佣。不到六个月，该员工开始掌管Arbella的客户关系管理系统，使公司逐步取消与外面顾问的合同。当该名员工告诉Brady，他正考虑重返学校读一个计算机科学的硕士学位时，Brady已经足够了解这位年轻人的职业目标，于是建议他换成读MBA。

“我告诉整个公司，你们的领导应该问你们‘你们想在职业生涯里得到什么？’如果他们不这么做，你们每一个人都有义务让他们知道。”Brady说道。

独立性，灵活性

Wayfair的Wood说他寻找“某天我希望能为他工作”的人。Wood将Wayfair比作“独一无二的动物”，他说他寻求能应对快速增长企业需求的员工。“我与同事一起的时间超过与家人一起。这是事实；我们中的大多数一天——花8、9小时甚至更多时间工作，在家只呆几个小时，日复一日。”他说：“你不用喜欢所有同事，但你得能与他们共事。”

他寻找的两项特质是灵活性和开放性。“我们发展如此之快，以至于你必须乐意做出妥协，”他说。妥协包括允许同事犯错。他也不是在找“我的副本”。

“每人带来一项独特技能组合—团队与众不同的优势—我想要这个，这也是我在面试过程中要问应试者的方面。”他补充道，他特别注意在应征者见了他们未来的同事和经理之后，最后亲自面见应征者。

“我问，‘告诉我你如何能融入这个团队……你会如何辅助今天你见的某些人？’”他说：“如果他们答不上来，我还得刺捅他们以寻求答案，那么他们并不适合我们公司。”

CIO建设IT团队秘诀的第二部分，Wood和Brady讨论了培训、再训练和创建人们想要在此间工作的环境。