今天，谈到“战略”这两个字时，是有人会把它与落后、过时这些词等同起来的。对于创业者来说，今天的“主流”叫“迭代”，叫“精益创业”，而不是属于大公司的“战略”。
其实，创业者比一般企业更需要战略，除非是“富二代”。一般创业者拥有的资源、人力资本非常有限，在大风大浪面前十分脆弱。
战略不是“辟邪剑谱”
让人摸不着头脑的是，那些批评战略过时的人到底在批评什么？
如果把战略等同于老林家的“辟邪剑谱”（核心能力，但谁都可以练的功），或者视为凝结在一些具体做法中的“成功定律”（比如，在CCTV黄金时段打广告就一定会大卖），或者看做是按图索骥的寻宝图（一种由战略部门制定、不可或难以更改的“战略规划”），那这样的“战略”的的确确是比较落伍的。
遗憾的是，这些都不是战略。把不是战略或制定战略的具体方法视为战略，并大加鞭挞，就像看到一个不让座的中学生就说现在的年轻人真没素质，结果那个中学生模样的人还是大学少年班的。这种似是而非的批评很可能误导创业者，让人以为创业和战略是完全背道而驰的。
小艾尔弗雷德•钱德勒在《战略与结构》一书中写道：“不同的组织形式源于不同类型的增长，为了使这一命题的陈述更为清晰，不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’，为管理这些扩展的活动和资源所设计的组织原则则称为‘结构’。因此，战略可以被定义为企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所采纳的一系列行动和资源分配。新的基本目标的制定涉及企业活动数量的扩张、建立远距离的工厂和办事处，进入新的经济职能，或在多个业务领域实现多角化等方面的决策。”
亨利•明茨伯格在《战略历程》里列举了至少五个方面：针对未来的计划（预先构想的战略）、过去形成的模式（已经实现的战略）、定位（特定产品在特定市场的定位，如鸡蛋灌饼在早餐市场中的定位）、理念（一个组织做事的基本方式）、谋略（这一点，可参考《孙子兵法》等）。迈克尔•波特在《什么是战略》一文中认为战略是定位、取舍和配称（经营活动与定位、取舍一致，并高度协同）。
对于实务人员而言，与其讨论战略的概念是什么，不如想想我们要应对的问题是什么。对创业（包括大企业的内部创业或整体二次创业）者来说，生存、增长、分配有限的资源到刀刃上都具有不二的重要性。很多创业公司并不是缺乏想法，而是想法太多。平庸的创业者分配极少的资源、人员去“应付”这些想法。从这个意义来讲，战略之无为能力（取舍决断）与有为（投入、执行）能力的缺乏，是创业之大忌。
无论我们如何研究爱情的理论，当真正的爱人出现时，你一定会有“就是ta”这种感觉。同样地，真正适合你的战略也一样，它需要在行动中苦索，因为它不是显而易见的；没有众里寻他千百度，蓦然回首也看不见那人就在阑珊处。
寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证，并对问题答案的变化保持足够的警醒。当然，这些问题都不容易得到答案；其次，即便都能得到答案，最终会“生成”什么样的战略或进行什么样的战略调整，没有（也不必有）一个所谓的通用“公式”。
1、目的、目标是什么
目的和目标并不一样。举个简单的例子，跑步的目的往往是为了健身，但目标可能是速度，也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致，却要努力让目标服从于目的，并直接体现目的。
德鲁克在《管理：使命、责任与实务》一书中写道，“企业（生意）的目的只有一个有效的定义：创造顾客”（There is only one valid definition of business purpose: to create a customer）。
这个洞察无疑是非常深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人们经常会背离这个目的，否则，企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。
使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于：组织中，人们的目的不同，目标各异。对创业者来说，在问“企业的目的是什么”之前，要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。
例如，假如合伙人以财务自由为主要目的，那么快速变现就会成为一个目标，其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假如创始人希望做一份事业，而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽，那他的目标就会完全不一样。如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序，就会导致目标上的不和谐甚至起冲突。
2、机会是什么、在哪里
我们不是要进行所谓的SWOT分析。不是它无用，而是它要的信息太多。
分析、识别机会却是必要的，因为“成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他们非常‘强调机遇’”。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中列举了机会的七大来源：
来源一：出乎意料的情况。例如，1930年代，IBM孤注一掷地为银行设计、研制银行专用的电机式记账器，但大萧条使银行没有购买。托马斯•沃森这时候遇到了纽约公共图书馆馆长。当时拥有相当金额政府拨款的图书馆拯救了IBM。再比如，福特在1950年代精心设计了“爱泽尔”汽车，试图打入“中上层”，与通用的别克、奥斯莫比尔竞争，但“爱泽尔”遭到了惨败，原因是市场已经从按社会经济地位分割变成了“按生活方式”进行分割。之后，福特推出了“雷鸟”，大获成功。
来源二：不一致。例如，一战后的五十多年里，大型综合钢铁厂只在战时效益显著；在和平岁月，尽管需求不断攀升，但大型钢铁厂的经营结果一直令人失望。原因在于，钢铁厂的固定投资巨大，导致设备的利用率在数年内相当低，因为战时以外，需求量的增速很慢。同时，综合炼钢技术——举起相当重的滚烫材料，然后移动很长一段距离（以冷却），是非常不经济的。而且，这样的不经济需要反复四次，创造出非常高的温度成本非常高。这就给小型钢厂提供了机会。
来源三：程序需要。它以有待完成的一项具体工作为开始。例如，摄影曾经非常困难——笨重的照相机，大量的准备工作，精心的布景，直到伊斯曼•柯达发明胶片取代玻璃感光板。
来源四：产业与市场结构的变化。
来源五：人口统计数据的变化。
来源六：观念的变化。
来源七：新知识的出现。
对于机遇的来源，必须以最高的频率永远追问下去。当然，已经开始创业的人或许会认为自己已经找到了“风口”，万事俱备就等着飞了。其实，这才是最危险的。
还有一种跟风式确认机会的办法，团购来了，就团购；O2O来了，就O2O；大数据来了，就大数据；“互联网+”……总之，什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是，也相对“安全”。但其危险就在于，创业伊始就把自己扔进了“红海”，跟投资股市的风险差不多。
3、能做什么
有一种理论指出，“资源决定战略，战略决定结构”。它仍然是正确的，但适用环境发生了一些变化：首先，互联网提供了大量的认知盈余和免费资源（比如开源软件）；其次，获取资源的范围发生了很大的变化，搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了，你可以在全球范围内搜寻，而不必局限于某地；第三，开放社区和创业平台的出现，使得创业者可以很轻却很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”，形成价值洼地，资源涌入是有可能的。
因此，当考虑具体的战略是什么时，应当考虑到前述这些因素。当然，稀缺资源仍然是稀缺的，比如核心人才。
不过，在审视能做什么时，也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。其次，能做什么，尤其是现阶段能做什么，在一定程度上制约了创业战略的落地。例如，各种手机配件的获取并不困难（否则就没有那么多山寨机），但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌，却考验着这个行业的大多数玩家。
4、不做什么
这个问题分为：（1）可为而主动不为；（2）想为却因客观限制，而不可为；（3）因为高估客观限制，主动不为。
比如，类似uber这样的“分享经济”为什么之前没有人做？为什么中国人没有率先做？是理念上缺乏创新意识，还是还没有找到大佬来应付各种阻碍力量？
企业界已经有很多不为的案例。比如，不上市、不作恶、不分家、不虚报融资额等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。此外，还有一种不为是基于角色认同和规则的。比如，创业者宁肯失败也不撒谎；有节操的创业者选择不炒作个人隐私或曝光竞争对手隐私，有品位的创业者可能很难浮夸地营销或者通过贬损他人来凸显自己，等等。当然，知识分子创业时也容易受到既有身份认知的制约，非知识分子创业者可能会更草莽和江湖，或曰“更接地气”。
确定不做什么的办法是，回到创业的目的和个人的角色认知，确保认知一致。套用一句很鸡汤的话，follow your heart。按孔子的话说，你吃香喝辣穿锦，“于女安乎？”，“女安则为之！”
5、谁是你的用户
首先，是服务企业，还是服务消费者？其次，服务什么样的企业或消费者？问题越简单，往往意味着答案越复杂甚至完全不可得。
一些典型创新都受益于选择不同于既有产品服务对象的群体，选择差异化的西南航空如是，“蓝海战略”的太阳马戏团（传统马戏团受众主要是儿童，太阳马戏团则是成人）如此，小尺寸磁盘驱动器“破坏”大尺寸磁盘驱动器、英特尔推出赛扬处理器向低端市场渗透亦是如此。
此外，还有一种所谓的“大爆炸式”创新，如移动版电子地图对纸质地图的替代，其实质是快速传播的突破性创新，与汽车对马车的替代一样。“大爆炸式颠覆”认为，顾客只有两种，尝鲜者和其他所有人。
今天，我们已经被高频、刚需这些梦想弄得神魂颠倒。它们的确是存在的，也有一些创业者白手起家、一举夺魁，谷歌如是，脸书亦复如是，推特、whatsapp等等都是如此。但是，它们是否在创业初始就志存高远，要“君临天下”，恐怕难以知悉。所以，如果把这些案例作为创业学习的榜样，能醒脑提神，但未必有用，甚至大补未遂反受其害。套用一句电影台词，就像让迈克尔•杰克逊向阿里看齐学拳击，拳王阿里学唱歌向杰克逊对标。
创业者当然应该树立宏大的愿景，但应该先做好某个小群体用户。这个群体既可能是一群创新者，会扩散开去，也可能就是一个很小的利基市场——除非跳入一个新的市场，否则就基本维系相当的规模。
值得一提的是，用户既可能是买单者，也可能不买单。不买单的用户是企业与买单者之间的连接和基石。
6、为买单者提供的价值是什么
为了区分双边市场中的被补贴方（用户）与补贴方，我们把买单者称为顾客。在明确了目标群体之后，就要回答，我们为买单者（顾客）提供的价值究竟是什么。
这个问题的答案取决于：第一，能否与顾客共情，真正了解顾客“要完成的任务是什么”，如“买钻头其实是为了买孔”；第二，能否以顾客可以接受的价格提供产品并且有利可图。
对第一个问题其实没有太大的争议，问题只在于如何办到。现在有很多创新的方法，比如，聘请人类学家观察消费者、运用大数据挖掘（我们对大数据能办到的事情持严重怀疑的态度，它也许能帮助验证或证伪什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷）。
真正莫衷一是的是第二点，是否一定要有利可图。当然，从长期看，没有任何人会质疑这一点，否则企业不可能维系下去。首先，从短期尤其是快速成长的“机会窗口”期来看，烧钱、赔本买卖并不罕见，甚至很主流。当然，对此不遗余力地进行批评的投资人也不乏其人。第二，由于双边市场的存在，所谓的“羊毛出在猪身上”商业模式也具有极大的想象空间和成功案例。第三，吉利的剃须刀模式也备受推崇，在硬件上以“低价”购买，然后在配件、软件应用的增值服务上大做文章。
应该说，任何一种商业模式都有其适用性，也有其边界。直接从单一的产品获利，“羊毛出在猪身上”是否一定就没有价值，恐怕也不尽然。讲故事、与风投合谋是一回事，真正赢利又是另一回事。而且，一旦我们问“我们为买单的人提供的价值是什么”，这个问题就豁然开朗了。
赢利的关键在于制造出稀缺性，大路货怎么也不会有前途。真正重要的恰恰不是过分仰赖或推崇某种商业模式，而是不断地回到稀缺性之问。
7、别人能做什么
别人不一定是竞争者，也可能是合作者。
能否及时、准确获得别人能做什么的“情报”，当具体而论，因为“憋大招”和“迭代”是并存的；有的创业者是低调的，有的是高调的；在一个产品的统治性设计出现之前，很可能创业者都认为自己的想法才是通向成功的康庄大道，即便知悉也可能相轻。
首先，明确别人能做什么，可以厘清自己在价值网中的位置。注意，应该从用户（未必是顾客）的角度来定义组件、产品和价值网。假设某品类有三个核心“组件”：芯片运算速度（计算能力强）、降热有效性、体积（是否可以便携）。每个组件的性能并不一样，用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样，有的擅长芯片计算，有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时，就能在市场上立足，而有的则只有一技之长，要么成为组件供应商，要么退出。
所以，当大家都可以入局时，我们要么成本最低，要么“差异化”（如更高的性能，更小的体积，或更佳的服务）；当有些玩家不可能入局时，要考虑购买它的擅长，通过合资、优先购买、排他性合作等方式获取竞争优势。
其次，如果处处不如人，那就不要入局了。
再次，即便自己在某些方面优于他人，也不一定可以直接入场竞技。
8、如何竞争
不管人们如何吹嘘创新，竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留，但电子地图商之间的竞争同样激烈。
明确竞争者的重要性往往体现在瞄准了错误的对手之后：编了一个金篮子，打水还是一场空，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误，就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后，他致力于将NeXT打造成第二个麦金塔（也就是第二个苹果），等他醒来的时候（钱花光了），才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。
中国的传统企业在讨论竞争时，往往拒绝公开评议竞争者。不过，这种现象在互联网创业一代的参与下，已经“大为改观”，在公开场合讨论竞争对手产品的缺陷也成为了竞争的手法之一。
怎么强调也不为过的是，在哪里竞争？顾客心智。尽管有人批评企业过去的宣传是在用勒庞的“断言、重复、传染”，是在洗脑，但这丝毫不影响“定位理论”关于心智的一些判断：容量有限、厌恶混乱、缺乏安全感、难以改变、会因（品牌延伸）而失焦。
我们有用户群，有大众点评，有朋友圈，但社交网络就是这样，让喜欢的更喜欢，让不喜欢的更不喜欢，让“认知偏见”更有力，让风吹草动变成山雨欲来风满楼。所以，我们会看到，大家喜欢 “拉仇恨”、贴标签， “语不惊人死不休”的人“出人头地”，毫无节操、造假的创业者也会被扒拉个精光。
不管采取什么样的标新立异——性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我们都要想尽各种办法去证明它。定位不会自动成为认知现实。所以，竞争远不是组件性能上的突飞猛进，还需要从用户心智的角度来解释它。
9、遇到新的机会怎么办
机会绝不是“过了这村，就没这店”的，创业者如果希望靠一次机会而基业长青，那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人，也不敢抱着一次成功的奢望。所以，考虑新机遇是必然，也是常态。
当然，大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以，一旦验证某个机遇并非价值洼地，就应该果断撤出。
对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来说，遇到新的机遇就必须保持足够的开放。如果新的机遇是战略拐点，那换跑道或拓展业务就是必须的。当你所处的价值网——用户（顾客、买单者）、供应商、分销商、竞争者、互补合作者、潜在和新进入的竞争者至少一方发生了巨变，那就必须引起足够的警觉。
但是，正视新机遇并不容易。例如，当日本低价出售高质量的存储器时，英特尔尽管已经折耗重金，但由于整个市场效益不错，所以还在坐视等待，希望奇迹出现，把产品卖个好价钱。然而，生意一滑坡，其他产品再也无法填补竞争的消耗了，“止血”成为迫在眉睫的事情。他们不断地开会、争论，仍没有达成任何协议，有人希望更大投资以打败日本人，或者在技术上攻关以甩掉日本人，或者聚焦特殊用途的存储器。
这样的犹豫不决持续了一年，才“开窍”放弃存储器。然而，由于“英特尔=存储器”，使得放弃的过程十分困难，反对的声音很多。当英特尔把决定告知客户时，有些人说：“你们下这个决心，可花了不少时间啊。”
这就是人性之茧——放弃已经贴上我们自己标签的东西，真的很难。
