变更管理是成功IT实现的关键所在，这是一个常识。当然，客户关系管理也是这样的，而且用户的性质会突出这一点——特别是销售人员，他们需要先理解自己有什么东西，才能开展自己的工作。销售人员一定要有竞争力，并且由结果（或产出）驱动，而非流程（或投入）。但是，交流、培训、抗打击和个性化支持等传统的IT变更管理技术通常只关注于投入（如，客户代表工作的变化方式）。所以，当需要这些技术时，开发技术时就应该考虑其产出（例如，变更管理应该强调如何让销售人员赚更多的钱）。

当我们认识到要将销售人员培训为从客户角度出发展现价值定位时，或者说让他们思考“产品能给客户带来什么”时，这些技术才有意义。因此，销售代表也应该使用相同的术语。简单地说，CRM是要卖给用户的，而不只是教会用户使用。

在客户关系管理(CRM)系统环境中，“它能给用户带来什么”，这个问题有几个含义。最基本的，销售代表要能够通过有效的CRM完成更多更高价格的交易。有了CRM之后，他们就能够获得更好的可见性，更了解客户在销售周期的位置，以及他们想要购买什么产品。这使得销售人员可以主动引导仍在犹豫的客户完成后续的销售阶段，向他们交叉销售其他产品，或者加深与客户的关系，以便能够在长时间内保持成功的销售关系。管理得当的CRM系统还可以提供一些能够在各个部门之间流动的宝贵数据，它们能够激发各种业务运营——更成功的营销、更精确的报价及更好的服务与配送系统。我现在提到的这些方面仅仅是CRM系统ROI的冰山一解。

制定一个注重产出的IT变更管理战略

大约三年以前，我们开始在RelianceHome Comfort实施我们的CRM系统。和许多新系统实现一样，我们组建了一个交叉职能团队，其中涉及设计、开发、测试及与技术无关的职能。然后，我们邀请了一组用户参与试用。有少数销售人员已经在使用自行订阅的基于云的CRM服务，因此他们也乐意转而使用公司提供的替代技术。几个月的试用之后，我们发现在交易完成比例和客户满意度有了进步，所以我们继续将它实施到公司的其他部门。但是，可惜结果并非总是这么好。

回顾这个过程，我认识到试用过程之所以进展良好，是因为我们不需要向用户推销这个解决方案；他们自己在我们开始之前就知道这是专门为他们准备的工具。结果的改进很可能与动机和参与度的提高相关。

我们的变更管理策略包括大量的交流、培训与再培训、影子练习、持续支持等。但是，我们并没有搞清楚CRM是如何支持各个销售人员的底线。我们疏忽的其他方面还包括向销售经理阐明ROI。我们认为他们可能马上将更好的可见性联系到销售人员的行为及更高的销售有效性上。但是，培训和交流并不足以建立这种联系。同样，我们一样需要向这些销售经理推销产品。

幸好，我们优秀的团队成员认识到了这个问题，然后相应地调整了工作流程。他们制作了大量的视频，讲解销售人员使用CRM系统所提供的信息来赢取不活跃客户的真实案例。他们投入时间与销售经理一对一见面，向他们展示如何使用CRM数据来决定应该将自己的指导作用投注于哪些方面，才能最大化他们团队的交易完成率。一旦销售人员和销售经理都信服CRM能够帮助他们赚得更多的钱，那么采用率也会大幅提升。

或许变更管理实际上是在解释产品能给用户带来什么，因此才能使用户更好地利用成功的变更。这通常是分阶段完成的，首先是解释为什么需要改变，然后再阐明如何改变改变工作流程，最后才是解决一些用户支持问题。这是一个深思熟虑的方法，做对了（或做完了）它才有效。

但是，对于销售人员而言，我们通常可以路过一些环节，直接告诉他们系统能给他们带来什么。例如，向他们展示如何使用工具赚更多的钱。由于他们都是结果导向的，因此他们很可能会自己去发现其他的好处。这种方法也一样适用于销售经理。他们使用系统的方法或步调可能并不是完全一样的，但是与生产或运营人员不同，一致性并在CRM中并不重要；采用才是关键。总之，为了让销售人员使用CRM系统赢得更多的订单，一定要先投入时间向他们推销CRM。