专业研究证明，有效的“期望管理”可以激发下属的活动力和创造性，不仅可以促进下属个人的生涯成长，同时能够提升团队的工作业绩。　

我想援引三个概念，来逐一诠释经营转型对于经理人的要求。它们来自于英特尔公司的变革实践，包括“产出导向管理”、“管理真实效率”、“团队意识”。产出导向的管理到底在做什么？什么才是一个企业真实的效率？团队意识要求我们应该做什么？这三个基本概念是经营管理者需要把握的，这也是我带领新希望六和变革实践的逻辑与方法。

产出导向管理：要求单位时间的产出

制造型企业的核心必须在生产和制造当中创造价值，最重要的关注应该是什么，就是单位时间的产出。主要包括：第一，围绕最昂贵的项目设计流程；第二，凡是能以最低成本达到最理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案；第三，及早发现，及早解决。

1.设计流程：你去看看哪个项目花你的钱最多，你就应该在那里边花最大的工夫。单位时间产出当中第一个核心的关注就是谁花你的钱最多，你就应该花脑筋最多。最昂贵的项目围绕它去做调整的时候，你的产出就会变高。

2.最佳方案：什么叫做管理当中的最佳方案？其衡量标准是成本与品质的关系，以及成本与顾客之间的关系。一定要认真了解公司的成本BOM怎么设计，BOM的成本有没有竞争力，以及与品质的关系。

3.持续改进：所谓及早发现、及早解决，就是在生产当中持续改善。

这也是三星成功的原因。三星是全球在消费类电子当中成本最低的公司，比中国的公司还低，又加上了全球整合资源和创新能力强，一方面是成本最具竞争力，一方面整合资源创新最强，这个公司怎么可能不赢利呢？

管理真实的效率：要求决策的有效性

真实的效率是什么？请大家看一个公式：经理人的产出＝他直接管辖部门的产出 +他间接影响所及部门的产出。这意味着：第一，必须了解哪些活动有高的效率；第二，不时在公司中走动走动；第三，制定决策；第四，当你部属的表率。

你的真实效率就是你的决策有效性。决策如果不能解决复杂性，是很难有效的。决策不是单线思维的。单线思维不用决策，凭经验就可以了。而你一旦决策就要面对复杂性，所以绝对不要用经验。自己在实际工作中，不会先考虑职责范围的工作量和时间，而是考虑尽可能参与到调整工作中，将所有累积的问题一件一件地去做好。这自然是要花时间的。所以，我们要有高产出的管理习惯，一定要建立起处理问题的模式。

有效管理的必经之路就是开会、决策和计划。管理者必须做好这三件事：

1.关于开会。你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。让会议更有效率就需要承担好经理人的会议角色；做到过程导向会议以及任务导向会议。开会一定要让它有效果，经理人开会的角色就是要在最后得到解决方案。

2.关于决策。我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。好的决策需要自由讨论，清晰地决策并全力支持。清晰的决策，是谁承担责任谁做决策，销售就谈怎么提升顾客数，生产就谈怎么提高品质。我们一定要清晰的决策，决策者就是要担当责任的人。决策完了之后全力支持，这个是你必须要做的事情。并不需要决策一定是要最好的决策，但是决策只有被执行，就成为最好的决策。

3.关于计划。计划是管理者首要的职责，并以此来决定工作的质量。做好规划需要注意以下几点：以目标为起点而不是终点；重要的是确定工具和方法，而不是确定目标本身；用计划作为每天的指引，并时时检查；谨守计划。你的工作质量就由你的计划决定的。

团队意识：要求构造组织的柔性

团队意识的获得，体现在如何让组织更有柔性这一点上。军队是一个很刚性的组织，但是你会发现打任何一场仗的时候，整个刚性的军队一下子变成非常柔性的状态，这一点是军队打胜仗的一个奇迹关键的要素。对于企业而言，因为市场的变化，更需要组织的柔性。那么组织的柔性如何才可得以构建呢？

组织柔性需要有一个自由市场的因素。这个自由市场的因素是什么，就是组织内部一定要市场基准，不要以个人标准为基准，有了内部市场化的标准，就可以让内部具有明确的价值判断，统一的价值判断，会让组织变得柔性而不是僵化。市场要素就是要求我们做到，在组织内部以市场作为基准；关注组织内部的协作而不是简单分工；组织内部是奉献。

组织柔性需要契约义务，这是要自觉担当职责。契约义务就是要做到：自觉担当职责；职业精神；专心、专注、专业。

组织柔性需要文化价值观，文化最重要的功能是统一大家的行动，如果我们行为一致了，文化价值观也就落实了。文化价值观要求我们做到：认同环境并利用环境；践行公司价值取向；统一行为。