近几日与圈中的企业IT管理者闲聊，茶余饭后除了波动异常的金融资本市场，以及被包装神乎其神的各类新技术，最终还落地到CIO的IT战略规划能力这一话题上。可以说，传统企业CIO在主流技术的实施能力上已经做到炉火纯青，可落地在企业的IT战略如何规划、如何从人力和流程设置上保障IT战略落地，进而支撑整个企业的财务数字上涨，成为了这些技术管理大牛们的新课题。当然，探讨这些话题，终归还是要落在重点的“七寸”之上，否则无法形成有效的规划参考重点。

首先聊起的，必定是站在高层管理者的角度做规划，绝不是针对IT的小领域去做规划。目前，你的企业在生产上有哪些问题，长远的财务实现方向有哪些？笔者建议做IT规划应该围绕这个大的核心思想进行。

在这一大方向下，尽量让专业的团队处理专业领域业务。CIO还是把更多的时间节省出来，通过帮助企业分析IT现状和结合业务需求制定一定时间内的业务发展脉络，以及适合企业愿景的IT策略。很多企业用户被各类新技术的选型搭建、硬件运维救火队长所搞的筋疲力尽。这点必须在日后的IT规划中剔除，聚焦在解决企业最迫切需要解决的问题，为IT的长远投资带来数字量化的价值。因此，规划我们的企业IT，学会自己讲故事的能力，满足老总们的利润关注点，淡化IT规划后效应不明显的弱点。

其二，在和圈内人士交流中，很多CIO没有了解到企业核心业务的优先性问题，进而导致抓不准关键业务系统的问题与规划。其实，CIO应该学着对企业各项业务活动的运作模式进行分析，看到企业未来财务目标与现状的差距后，诊断IT能力后，加强系统对企业未来发展的适应度。这一层面上，IT规划工作一定是企业一把手工程到专业部门团队的流程式落地。告知高管层IT规划是企业战略目标的辅助规划，把流程工作系统化之后，再谈+什么和智能风口，不然都会过于理想化和口号化。

其三，在实施IT规划前，找出企业管理环节的薄弱点，从IT角度结合这些薄弱点，来建立强壮的系统提供有力的支撑。因此，建议CIO们设置两套“语言”，一套简化语言给公司高管层汇总用，另一套规划给部门具体落地实施用。前者尽量突出规划后的利润空间，给企业解决问题提供了多少帮助;给部门人员看，需要如何动员更多部门参与配合完成战略目标，使身边的同事用户认可规划并支持。这样，把IT规划落地的阻力减小，反对声音少了，自然推行起来就便捷许多。

最后，说完上述三点，更要注意不要把规划整成内外两张皮，这样就会把规划流于纸张而与实际脱节。在改进IT规划与具体实施过程中，首当其冲的是抓住核心业务系统的建设，推进它的健康运行和发展，同时，与其他现有环节应当是产生相融度而不是相斥和推翻。

所以，抓住IT规划的“七寸”主要矛盾去建立，从其建立意义上说，是辅助企业经营战略目标的重要一步，为整体财务增长目标提供有力而张久的支撑。因此，长话短言，尽快掌握关键技巧，团结一切资源尽快做出自己企业的IT规划吧!