据Re/code报道，在线家政平台 Homejoy 将在 7 月 31 号正式关闭，这个消息无疑给当下如火如荼的O2O浇了盆冷水。原本一直被外界看好、被誉为明日之星的Homejoy 为何突然无疾而终？是因为政策因素还是自身入不敷出？它的失败能给我们国内创业者带来哪些启示？

回答问题之前，让我们先来回顾下这位在线家政鼻祖三年以来的成长历程。

Homejoy成立于2012年7月，总部位于旧金山，由Adora Cheung和他的弟弟联手创办。它的特点是借鉴了Uber中心总调度的方式为用户提供钟点工清洁服务，在Homejoy上你可以根据自己的实际需求提前24小时对钟点工服务进行预约，服务价格为20美金/小时。另外，Homejoy对平台上的保洁员进行审查和考核，但就像Uber的司机一样，他们并非某家公司的雇员，而是一群可以任意分配时间的自由工作者，根据自己的情况接活，Homejoy向其保洁工支付每小时大约13美金的薪水。

自成立以来，Homejoy 的发展速度一直很快，不到一年半的时间，已在31座北美城市开花，有超过1000位保洁员在平台上提供服务。去年4月，它又宣布开拓国际市场，陆续在英国、德国、法国等地启动了业务。快速扩展的背后是资本的一路追捧：Homejoy 13年3月获170万美金种子轮投资，同年10月完成A轮融资（数额未公开），2个月之后又宣布了3800万美金B轮融资。资方阵容也称得上亮眼，Homejoy 最初在Y Combinator孵化，之后包括Redpoint Ventures, Google Ventures,Andreessen Horowitz 在内的数家知名机构等都参与了项目的投资，总额累计约4000万美金。

但这样一个明星项目为何要在本月底就紧急关停呢？据CEOAdora Cheung 称，公司面临的主要困境是“将员工归类为合同工而不是雇员” 的法律纠纷，尽管目前还没有正式立案，但这使得Homejoy 在寻求下一轮融资中处于弱势地位。但这类法律纠纷其实是目前美国所有“共享经济”都面临的困境，并不能解释为何 Homejoy 最大的竞争对手Handy 依旧活得很好，继续稳坐行业老大的位置。

同样成立于12年的Handy 模式与Homejoy 十分类似，不过业务要比Homejoy更丰富一些，除了清洁外，还包括维修、油漆、家具组装等。目前已覆盖了美国、英国、加拿大等地的37个城市，月订单量超十万，今年三月获得了1500万美元C轮融资，并聘原Tumblr副总裁为新任CTO。相较之下，Homejoy的最新一轮融资仍停留在13年底获得的B轮，并且融的钱总共加起来不及老大Handy的一半。此前一直热传Homejoy 将被发展更快的竞争对手 Handy 收购， 但Adora Cheung拒绝对此发表评论。

这样看来，法律纠纷导致的融资困难看上去更像是Adora Cheung给出的一个体面说辞。那么导致Homejoy 无法继续走下去的根本原因是什么呢？以下是我们的两点猜测：

一、平台对清洁工吸引力有限，导致供给端上遇到了问题

Homejoy 支付给清洁工的费用约13-18美金/时，Handy 为22美金/时，而在加州最低的时薪是10.5美金/时，这就意味着Homejoy对供给端人才的吸引力是很有限的，它给的薪酬太低，服务者们完全可以找一份技术含量稍微高一些但是服务溢价会好很多的工作。

我氪在硅谷的好伙伴 Dovey 童鞋就反应，她在使用Homejoy 的过程中，经常碰到预订的清洁工不available，需要临时换人的情况。清洁和叫车不一样，它本质上是个“熟人”生意，用户更偏向勾选自己之前用过的、信任的清洁工。而Homejoy 在这方面一直无法做到支持，大部分原因就在于平台的供给端没有跟上，只得被动地临时调配清洁工、满足需求，长此以往，必然会影响用户体验和复购率。

二、盲目“铺”规模，资金跟不上扩张的速度

Homejoy业务以小时工为主，扣除给清洁工支付的费用外，平台本身能够赚取的利润其实是很有限的；而竞争对手Handy除了清洁外，还开启了利润空间更大的维修、油漆、家具组装等服务，扩张时的资金压力自然没有Homejoy 这么大。

虽然Homejoy之后也上线了地毯清扫、勤杂工的业务，但为时已晚，它早在去年4月就宣布了国际化进程，随后陆续进军英国、德国、法国等地。但每拓展一个海外新城市就意味着有一大笔钱需要“烧”（它在欧洲还要对抗当地劲敌：Rocket Internet旗下的Helpling），而原本清洁类主营业务尚不能给平台带来健康的现金流，直接导致了资金跟不上“铺”规模的速度。Homejoy在去年底相继关闭了加拿大和法国两地的业务，想必也是发现扩张失误后的无奈之举。

就像蓝湖资本的胡博予在《供给为王：O2O观察》中提到的那样，“对于双边市场，最重要的是让供需平衡，两端循环拉动，才能优化消费者和商户的体验。大部分的O2O业务，针对的都是线下已有的成熟需求，所以需求往往不是瓶颈所在，供给才是。” Homejoy给的薪酬过低，无法有效地吸引供给端（清洁人员），因而导致了供需的不平衡和体验的下滑。

回到国内，目前阶段大部分O2O项目都是通过双向补贴的方法来留住供需双方，但钱总有烧完的那天，如果哪天补贴减少或者没有了，用户习惯或许还能延续一阵，但服务提供者们（阿姨、推拿师等）都有个现实的问题，就是先得养活自己，收入一旦减少必然会向其他平台迁移。那么，这个两端循环还能继续拉动下去吗？

此外，Homejoy 失败的另一个诱因是：它在主营业务资金压力很大的同时，盲目“铺”规模、占地插旗，使得钱没能用在同样重要的“服务把控和提升”上面。如果说之前互联网的商业模式集中于怎样做人与人的连接，那么O2O解决的是如何更好地服务于人。而做服务的，最重要的还是品控能力和口碑。如何在扩规模的时候，持续把控好服务的质量？这也是值得国内O2O领域创业者认真反思的问题。