近期有些读者加笔者微信一起交流零售O2O的模式和价值，绝大部分是小型的零售业主，线下竞争始终激烈，同时感受到电商的竞争压力，却苦于无法破局，而简单的微信圈卖东西既不叫好，也不叫座。这方面没有经验，不敢乱支招，先讲两个现实案例，提供些思考的方式和逻辑。

我习惯在一家实体店买衣服——这是一家卖所谓品牌尾货的店铺——至今我无法考证那些商品是否真的是大牌的尾单——但300元一件的阿玛尼或巴宝莉标牌和款式衬衫，优异的质量——这对服装而言根本不是问题——我也没有理由去拒绝。

这家店生意很好，每次店主通过微信（在没有微信前，是通过某城市论坛）发布新品时，基本上要去抢的——去迟了，只能买剩下的所谓非畅销款，我曾经在新品发布的第二天中午赶去，那个上午的营业额是5万——仅仅80平方的店面，人均消费800——2000，现场人头攒动，堪比赶集，抢到者洋洋得意、失手者捶胸顿足。同时，这家店的淘宝店铺仅仅提供付款链接——这避免了把自己去跟网上那么多那么多那么多卖所谓尾货的商家区分开。

换而言之，客户来源为线下，以新客户变老客户——老客户带新客户——新客户变老客户的循环，对于这样一家在写字楼里的服装店铺，没有广告，客户来源基本上就是口碑的传播，销售上实体在线都可以——但值得注意，淘宝仅仅是支付，不做展示，展示页面不做支付。

在男装和女装价位而言，男装的价位普遍偏低，贵不过2000，大部分集中在150-500，少部分在500-1500，极少部分在1500以上，而女装的价格定位大部分集中在500-2000，大部分女客户在买东西的时候一定会逼着自己的另一半——或者帮另一半买一两件——这或许能减少自己血拼的内疚感——而较低的男装价位让这种内疚感减少的成本很小。

同时微信圈里经常发一些同款商品专柜图片和专柜价，最起码我看了觉得很舒适——我们都不想去为品牌高昂的溢价买单——但我们都想买品牌——不管这家是否真的是品牌尾单，只要质量确实很好——谁会去在意呢？尤其是在购买专柜商品经验但又不是非常富裕的客户而言——买的也许就是专柜的款式和标牌和优异的质量——真假已经不重要了。

前两个月，店主在微信群里发了一篇10年总结，引的客户纷纷晒图留言，这些客户很多已经离开了这个城市，但依旧在消费——从店里每天发的包裹来看，这是一个不小的粉丝群体。

这是一个成功的小型零售店铺——店主应该已经实现了基本的财务自由——从微信圈的旅游的照片可以看得出来，店主和客户已经成了朋友，大家分享了生活。简单的基本总结下：

1、客户：都市白领、小型企业主，以女性为主，买得起专柜货也买过专柜货——只是不能经常买

2、品类：质优相对价廉的品牌尾货——注意在这个市场内，这是刚需——同时这里基本没有LV、GUCCI、PRADA等常见的品牌，相反，相对小众的品牌和潮牌很多——这个形成了差异。

3、营销：情感营销，分享品质生活，建立同类感情诉求——都是白领，大家都被洗脑的认为旅游就是品质生活，星巴克就是品质生活，去香港shopping就是品质生活。

4、定位清楚：只做线下，不做线上，集中资源，满足一类客户。

5、定价：女高男低，精准把握客户购买习惯和消费心理，促成潜在销售，同时定价实在，不依赖打折促销——超级VIP也就95折。

6、销售模式：上新速度快，品类繁多，但数量有限，类似于唯品会的特卖，让客户不会觉得货源稳定，避免客户对其货物来源是否批量化制假的基地的疑虑。

7、库存：即将过季立刻折扣处理——当然款式、数量很少，不会让客户觉得之前买亏了

什么是O2O，有了互联网，这家店铺就已是O2O了，线上感情营销，商品信息发布，支付链接，线下试穿、体验，沟通交流，店铺早已是粉丝的聚会地，大家互相打招呼，客户与客户都认识。

再一个案例，一个朋友在一线城市的市中心开了家童装店，生意不错，客户也稳定，细细想来，他的客户并非不懂网购、不能网购的人群——基本上是在市中心上班的白领——事实上，有很多客户选择手机支付宝付钱，然后让店主把货寄到家里——这是一个奇妙的购物体验。逛街是刚需，体验是重点，这是电商无法提供的。

对于绝大多数小型零售实体而言，就其商业模式和投资实力来看，竞争的优势无法一蹴而就，优势必然来源于长年累月的积累和用心的经营。因此首先要做的是心态的调整，竞争无论何时都必然存在，必然激烈，所谓蓝海战略对服务一个社区或者一个县城的零售店而言或许并不存在，大型的零售百货不断出现，存在是必然，小型的零售也不断出现，存在也是必然。同时由于传统零售店所处的地理位置和覆盖范围决定了其面对的客户和竞争对手，即使在使用PC端或手机端的应用去提高和弥补物理位置的缺陷，但依靠网络去实现销售依旧是一个不合时宜的定位，从逻辑上说，要么细分品类，要分细分人群，简而言之，是满足一大类人所有（或大部分）零售需求，或者满足所有人（大部分人）某一大类零售需求，或者满足一部分人的一部分零售的需求，现实来看，第三种或许是从业者做零售类O2O项目的思考逻辑起点。

作为大多数小型零售实体而言，谈不上大的战略规划，也谈不上平台战略，既然客户的需求是体验的，把体验感做到极致，店面要干净，灯光要明亮、品类要独特、服务要热情、支付要便利、营销要感情，更不要把微信当营销平台，那是感情传递的平台，也不要把电商当对手去研究，那与你无关，去研究客户，既然客户要的就是逛街的体验，存在感情上的依赖，那就不要以己之短攻人之长，短板是客观存在，只要不比同类型对手更短就好，长处要极致的追求，怎么追求都不过分。心中无对手，只有客户，变是根据客户而变，提前变，而不为竞争所拖累，也许所谓战略上藐视敌人，战术上重视敌人就是这个道理。

往大的零售实体看，在一二线城市的购物中心竞争悄然从商品品牌的经营管理演变成对餐饮、影院、美容美发、儿童游乐场的经营管理，电子商务冲击下，唯有体验类消费不可不替代，以好的体验消费带动百货销售已经悄然变成了购物中心的经营思路。

迈克尔波特的《竞争战略》系列是如此经典，该书论述的成本领先战略，差异化战略以及集中战略，即使在今天，依然具有无与伦比的价值，尽管依葫芦画瓢无法打造一个优秀的企业，但对于的零售实体来说，思考的逻辑和战术的选择依旧从该系列丛书的理论和逻辑中找到灵感，从而实现的华丽转身。

在杰克特劳特的《定位》一书中，简单而言，给客户一个选择你的理由，就是你在客户心目中的定位，收礼送礼都是脑白金和怕上火还喝加多宝都是该理论的优秀代表，做零售也是如此。

或许当当是个为定位所累的案例，切入细分品类，专注图书市场，在客户心目中牢牢竖起了买书上当当的品牌定位，但当京东用代价最小的方式，选择图书品类挑起的价格战时，逼得的当当不得不转型，转型两条路或选：1、深化品类经营，向图书、音像、文化、影视等应用领域深度渗透，通过并购或投资不同的应用、平台或实体实现战略布局2、做大平台，跟京东、天猫抢流量，现实中当当选择了第二条路做大平台——只是——“买家电上当当”、“买服装上当当”？！当然不，上京东，上苏宁，上天猫，但不会是当当，但这并不代表定位理论有了问题，相反，当当依旧保留了大量忠实客户购买图书，只是在互联网流量为王的规则下，图书是当当的主营，却是京东的祭品，条条大路通罗马，竞争到了这个层面，当当输在战略上的布局——在人们还震惊于阿里惊天市值时，阿里早已悄然完成了大数据和金融的战略布局，有一天阿里和淘宝平台终会被弱化，但大数据和金融将成为阿里新的支柱。

企业的存在必然是价值实现的果，只要价值存在，企业将可以永续存在，“人无我有、人有我优、人优我转”，竞争在不同的阶段会有不同的环境，执着于企业的生存倒不如执着于价值的存在——IBM从硬件制造商直至今天变成咨询服务商，而诺基亚却只能卖给了微软。随着经济的发展，技术的进步，文化的变迁，企业的转型势在必然，信息越来越透明，战略和战术的趋同导致先发红利消失，短期内，比融资,比运营，比营销，比服务，长期看，比的是布局。

而大多数小型零售商而言，回归价值的根本，需要思考的是面对来势汹汹的电商——包括移动电商和PC电商，综合电商和垂直电商，面对客户，究竟该提供什么样的价值。对于经营的品类而言，在电商已经颠覆的服装、3c数码、小家电等领域，能否找到细分市场——但是对细分市场的划分也许不该从品类本身划分——而是应该回到客户本身，按客户的购物任务需求和购物场景需求来细分市场，以完成对自我的进步和革命。

需要要牢记的是零售的基本原理：客户、品类、价格、服务，客户体验，这对电商、移动电商、传统零售商、O2O零售商都是一样的规则起点。