【CIO发展中心独家】在天津举办的第三届医药健康产业信息化高峰论坛上，同仁堂健康医药集团IT总监朱楠分享了同仁堂健康的O2O战略。同仁堂健康将在今年进行全网渠道布局，线上拓展不同业务合作模式。O2O要细分场景，对于同仁堂健康，O2O强调的是线上线下业务操作随需转换的能力。

大家好！我今天想介绍一下同仁堂健康药业在O2O方面的发展和一些思考。我的分享分为几个部分：首先是对我们公司业务情况的简单介绍，让大家大致了解一下同仁堂健康药业；然后我会分享一下我们O2O的业务发展和一些相关探索；最后，也是我今天着重想和大家探讨的，是我们在做O2O的过程中的几点思考。

同仁堂健康医药集团IT总监 朱楠

同仁堂健康药业集团简介

同仁堂健康药业是同仁堂集团的三大支柱型二级子集团之一。同仁堂健康药业本身也是一个集团公司，采取集团化的运作模式，在全国的多个省份和地区都有自己的子公司和生产基地。同仁堂健康药业生产的主要是与保健、健康相关的一些产品，分为几大品类。其中包括滋补养生类产品，如燕窝、海参、虫草、西洋参、石斛等；天然草本类产品，如天然草本饮片、传统药源草本、药食同源草本等；营养保健类的现代保健品；以及健康酒等等。由此可见，我们跟今天现场其他医药行业的同行友商相比，药品的产品比重相对少一些，而与保健品和健康相关的产品较多。此外，我们公司现在还以产品为基础，针对三高、亚健康等专门病患领域，推出了一些针对VIP客户的一体化健康解决方案。

同仁堂健康在全国共有一千七百多家门店，分成很多不同的门店类型，例如包括产品齐全的大型旗舰体验店、社区数字店、专业店等类型；这些线下门店还会有与之对应的线上业务经营。此外，我们还在发展经销商、大客户的渠道模式。在之前的一次业务梳理中，我们IT部门发现公司共有六大类约二十多种不同形式的渠道业务模式。因此从渠道角度来看业务还是比较复杂的，在开发IT系统、做需求分析和业务流程梳理时都是一种挑战。

坦率地说，在2009年之前，同仁堂健康药业的信息化发展是落后于业务发展的：当时业务销售额的形势每年不断走高，但是信息系统方面一直没有得到很充分的建设。直到2009年，我们健康药业才下定决心，开始实施ERP，POS、BI、会员系统等等。2009年到2011年，是我们实施信息化建设的第一个高峰期，之后我们又用了两年的时间来消化这些系统。到了2014年上半年，我们的业务系统趋于平稳，同时也出现了新的业务需求。所以在2014年下半年，我们开始了新一轮的信息化征程，从业务角度，公司管理层也开始考虑进一步拓展电商、O2O等业务。

健康药业O2O发展与探索

我们的业务分成线上和线下两大方面。线下业务前面已经有过介绍，而线上业务从去年开始成为了我们公司着力拓展的对象。目前我们在线上建立了多个电商接触点，比如在几个大型第三方电商平台（如京东、天猫、亚马逊等）上都开设了网店，等等；同时我们也在运作自己的直营B2C商城，并打造官方微博、微信和app，以期与客户建立更多的接触点。这就是我们线上业务的总体布局。从公司总体期望来说，目前线上业务的收入主要依赖于第三方大电商平台来实现，而自营商城更多的是起到品牌宣传或者实验田的作用，比如在上面试行一些营销举措、新型业务流程、O2O方面的新想法等等。这样一来，我们的O2O发展可以有更广阔的探索空间。

现在我们仍然处于对O2O的探索阶段，如果一定要上升到O2O战略的层面的话，可以说我们有三方面的策略：夯实线下、建设线上、交互打通。我们公司多年以来始终以线下业务为主，已经有了比较成熟的系统和运作体系，因而需要进一步地夯实；而线上业务由于较新，一直没有大规模的发展，所以需要投入更多的精力；就我自己而言，我更关注线上和线下的交互打通。我们正在进行的O2O实践也有着与此相配的短期目标，比如实现线上订单、线下提货的体系，比如订单打通等。

我们总结了做O2O的几个要点：第一，商品本身要打通。在不同的渠道或平台中，所有的商品价格、描述、图片、体验等等都要一致。很多公司的线上电商产品价格比之实体店价格会有优惠。但是我们公司在这一点上有着比较特殊的政策性原则：所有渠道中的产品的价格都必须一致，这是为了维护我们公司的品牌形象和价格体系。第二，订单的打通。这也是很重要的一点。我们要做O2O，就是通过订单在线上线下的灵活切换来完成的。第三，库存的打通。我们要把订单派到实体门店，就需要先了解门店的实际库存。第四，会员体系的打通。我们不希望出现在线上线下或是在不同门店需要重复注册会员的情况。

相比前面四点，更为关键的是第五点，O2O的激励体系、或者叫利益体系的打通。电商、店中店、大型店都是各自部门管理自己的业务，不同的部门都有自己的销售任务指标。O2O就意味着一单销售会在不同的渠道之间流动，那么如何判断销售额的归属？又如何平衡各部门之间的关系？如果我们不能协调好激励体系，解决好利益分配的问题，我们的O2O是无法做成的。要解决这种利益冲突，不能单独依靠IT部门或者某一个业务部门，更多地是需要公司上层的推动。所以在做O2O的时候，还是建议大家先考虑怎么制定激励体系或利益体系，再去谈开发系统的事情。

O2O的事情，本质来说还是信息层面的打通，即信息系统和互联网结合的能力。第一步把线上线下的营销活动一致化，让客户在门店和线上商城之间流动。第二步，要把线上线下的体验打通，让销售、服务和物流在线上线下之间流转。

O2O探索中的思考

接下来重点和大家探讨一下，我们在O2O探索过程中的一些思考。O2O这个概念最早是在2010年8月由Alex Rampell提出的，接下来逐渐传入了中国。2014年是O2O概念在中国的一个爆发年，现在，人们对O2O的关注趋势仍然在持续上升。O2O其实是一样蛮新的事物，因此我们在面对O2O的过程中，第一个思考，就是要找到属于自己的那个“土豆”。

思考一：找到属于自己的“土豆”——O2O场景细分

现在有很多人都在说O2O，比如媒体、分析师、解决方案的供应商，各色人等；但是他们说的O2O之间可能存在极大的意义差异，会导致沟通困难。因此，明确O2O的实际业务场景。是进行O2O分析与沟通的基本前提。

目前在市场上和业界里比较常见的O2O约有10种，欢迎大家补充指正。1. 团购转型O2O。这是最经典的一种O2O。2011年，O2O这个词刚刚传入中国的时候，就是从美团等品牌开始的；那时候大家觉得O2O就等于团购。2. 分类信息转型O2O。比如58同城、赶集网等转型做O2O。3. 吃饭外卖和打的O2O。比如最近比较火的打车软件公司滴滴快滴，还有像“饿了吗”这样的吃饭外卖。4. 地图延伸O2O。比如高德地图等。5. 区域互联网转型O2O。比如汽车之家在某个城市组织车友会搞活动，做成O2O的形式。6. 垂直化服务的O2O，比如美甲类、家政类、洗衣类等。7. 传统行业的O2O升级。原先以线下业务为主的传统行业开始开发线上业务。很多医药行业的公司都是属于这一类，也包括我们健康药业。8. 商超中心的O2O化。比如大悦城O2O，王府井百货O2O等。9. 免费wifi的O2O。有时你扫描一个商家二维码，就能连上相应的wifi。虽然这也号称是一种O2O的解决方案，但是在我看来这种方式是否属于O2O有待商榷。10. 社区O2O。这也是最近比较热门的一种O2O形式。大体来说，现在的O2O都可以被归到这几类下面。所以我们奉行一个原则：无论是谁，在谈论O2O之前，必须先说明白做的是哪类O2O，然后大家才能进一步沟通业务分析、需求、方案等等。

在探讨 O2O与渠道的结合方法时，我们把这个整体流程分成了营销、顾客购买前体验、购买、支付、配送、购买后体验、售后服务、评价分享这八个阶段。这个八阶段模型基本覆盖了我们销售活动的全过程，而且这些阶段的活动在线上和线下都有可能发生。这可能是传统型企业与电商企业的一个区别。对我们同仁堂健康来说，我们的产品系列多，业务场景复杂（如首次购买、重复购买、贵重保健品购买、咨询问诊、健康保健等等场景的流程都不太一样），而且每个阶段的行为不会固定在线上或线下完成。比如，我们在线上和门店都有可能进行营销活动；再如购买前的用户体验，顾客既可能先到实体门店接触产品，也可能先到线上查看评论，搜索相关信息。而购买直到售后服务的几个阶段也都是既可能在线上完成，也有可能在线下的实体门店完成。评价分享阶段则相对比较特殊，因为这个过程主要都发生在线上。

我们把同仁堂健康的O2O定位为一种线上线下操作可以随需切换的能力，也就是在实现业务时，消费者可以按照自己的意愿在线上线下环境之间随时随意切换。所以我们的O2O系统就需要解决如何切换的问题。我们在使用这个模型的时候，通常会设定出一个具体场景，以总结出线上线下的可能切换环节，并找到这些环节对应的功能事件，以开发相应的O2O 支持功能。例如，顾客线上活动向线下转移主要发生在以下几个场景：1.线上营销-门店体验；2. 线上体验-门店购买；3. 线上下单-门店提货。这几种情境下，我们就需要实现基于地理位置的门店查询（LBS），以及门店自提等O2O功能。线下向线上的转移也是如此：针对线下体验-线上购买；线下下单-线上支付等情境，我们就需要实现以下转换功能：一是要将实物产品二维码化，以便随时引导消费者至线上购买，二是要将订单二维码化，以便随时进行线上的查询与支付，三是实现线上支付功能，四是要实现线上评论与分享功能。我们认为，细分O2O各个环节的模型，能够更好地保证线上线下交互打通，保证O2O的实现。

在结束第一点思考的时候，我想说，所有不谈具体业务场景的O2O分析，都是耍流氓。（笑）

思考二：传统企业对微商应保持适当关注。

微商这个词，大家应该不陌生。不过有些时候，大家会把微商和现在微信朋友圈里用广告信息暴力刷屏的人等价起来，甚至会简单地认为微商就是卖面膜的。那么，微商的意义真的仅限于此吗？对微商的理解可以分为两个层面。从狭义的角度来说，微商是指通过社会化媒体(微信、微博等)售卖商品和服务的小微商家，是一个独立的个体。显然这样的定义并不适合我们大家这样企业型的公司。而从广义上来讲，微商是指企业或者个人基于社会化媒体开店的新型电商，是一种社会化媒体电商，是一种商业业态和模式。我们可以对这种微商进行尝试。

微商和传统电商有以下区别：传统电商，比如淘宝、天猫等，它们都是以产品为中心，注重流量和入口。而微商更多地是以人为中心，从人的角度来考虑，要做好微商，就需要先维护好自己在朋友圈中的人际关系，并且将品牌宣传融入到这种关系当中。

我认为，传统企业对微商需要保持一定的关注，在确定时机成熟的时候，可以对这方面进行适当投入。而时机成熟可能有如下的几个条件和表现：

首先，微商需要有完善的分销体系。如果分销体系仅仅通过公司员工来完成，可以不用太考虑社会化；但是如果考虑把外部人员，比如外部顾客也纳入分销体系的话，就必须考虑社会化分销的问题。

其次，微商需要完善的客户关系管理系统、基础交易平台和售后维权机制。

在这几种系统的保障之下，成熟的传统企业也可以考虑尝试微商。前几天，4月13日，中国保健品行业的鼻祖、上市公司健康元集团（做太太口服液那个）发布公告，将与朋友圈里做面膜很有名的思埠集团合作，正式进军微商。这是我目前听到的第一则比较大的医药健康公司宣布从事微商的消息，也意味着医药行业的微商在逐渐发展。

微商的核心是做人、做社交关系，所以做微商时需要打造企业的明星人物——微星。微星应该具有比较高的人格魅力和良好的人际关系。微星发到朋友圈的消息，不应该是机械的产品广告，应该更多地介绍他自己：以他自己的性格、特点、故事为核心，来建立自己的形象，然后将品牌的东西融在他的形象里面。至于微星的任务，我把它比做信息豆浆机，也就是把信息打碎、重构，再重新发布。以前，我们公司的渠道部门为了做产品营销，下了一道行政命令，要求所有公司员工必须在朋友圈里转发产品的消息——所有人都转发同样的信息，这样的效果可想而知。在我看来，用官方化的生硬信息在朋友圈里介绍和推广产品，千人一面，其效果不如用真正的微信style。而要把官方信息变成真正的个人化的微信style，就需要微星先将品牌信息碎片化，找到信息中与自己生活相关的部分、可以跟自己的个人故事联系起来的部分，然后再通过重构，将这些碎片巧妙地融入自己的个人生活轨迹、生活态度、学识修养、格调品味、情绪感想等等当中，最后发布在朋友圈里，与社群进行互动。

总而言之，做微商这件事，还是要有一个正确姿势的。例如打造“一个独特的人”、“来点情怀”、“品牌与产品皆故事”、“超级符号”、“借势热点”、“仪式感”等等。虽然微商这个话题看起来跟O2O不是直接相关，但是如果能将微商方式与传统企业的实体门店、广大的门店员工相结合，也有可能成为O2O的一种发展形式。

思考三：基因问题

所谓基因，是与生俱来的东西，不同的公司有着自己独特的基因，比如说线上的互联网公司和线下的传统企业的基因往往不同，甚至不同的互联网公司的基因都可能有所不同。同仁堂是一个带有传统行业特点、有一些国企风格的公司。我们同仁堂健康也在探讨如何优化我们的基因，迎接互联网+的挑战。

基因改造的方法在我看来有两种，一种是由内向外的改造，即通过公司内部或者相关方面的高层来推动公司变革，通过领导力实现变革，实现基因优化。另外一种是由外向内的改造，这方面可以接纳一些新鲜血液，从外部招聘拥有互联网思维的人，然后逐渐让这些人的基因融入公司。也可以进行一些外部合作，例如把业务外包给一些带有互联网基因的第三方来做。甚至可以通过一些并购和资本运作，给公司增加一些新的业务实体，从而带来外部互联网基因。这些方式可能都是行之有效的，但不同的企业需要根据自己的历史、文化和发展战略做出自己的选择。

以上，介绍了一下我们在O2O实践过程中遇到的一些问题、对策和思考，希望抛砖引玉，大家共同思考探讨。谢谢大家！