传统连锁业态企业有哪些？一般来说，各行各业都有连锁业态企业，文具店、手机店、电器卖场、运营商的电信营业厅、美容店、美发店、餐饮店等，小到街边便利店，大到区域级购物中心，都有着连锁业态企业分布。以往传统企业在找寻适合自己的O2O方向时，首先看行业是否适合，本方法论尝试跳出行业，从场景营销的角度来寻找答案。

一般来说，传统连锁业态企业主要有以下三方面痛点：

痛点一，多门店运营成本节节攀升居高不下。传统连锁业态企业一般来说都有线下实体门店，店面租金、装修费用、水电费用、人员费用、日常运营费用等等，都是不小的开支。尤其现在人口红利时代末期，同时缺乏政策倾斜，连锁企业的经营成本节节攀升，盈利能力减弱。

痛点二，到店客流在减少。一方面，受电商的冲击，很多人的消费习惯发生了巨大的变化，网购已深入人们的日常生活。尤其随着近几年移动互联网的快速发展，电子支付覆盖范围越来越广，网购更加便捷。另一方面，城市的发展速度与基础设施建设速度不匹配，城市人口集中，交通拥堵情况严重，出行成本越来越高，也为到店消费设置了一定障碍。

痛点三，到店顾客的再次购买留存率在降低。连锁业态企业多采用会员制，希望通过会员制来增加客户粘性与复购率。会员制这个方法，人人都用，但很少有人真的用的好。尤其在现在这个拼产品拼服务的市场下，商家获得客户的成本是很高的，但有些商家只注重拓展新客户，而忽视了老客户的维系。在这种情况下，客户成为会员并不能享受多少实际利益，会员制就成了虚设，起不到什么作用。企业一直拓展新客户，老是做一锤子买卖，到店客户的再次购买留存率自然低。

在以销售标准商品为经营模式的行业里面，比如文具卖场连锁、电器卖场连锁、手机卖场连锁，营业厅卖场等，痛点二、痛点三尤为突出。那怎么医治这些痛点呢？在此有两个通用方法。其一是中心的转变，以“货品销售为中心”转变为“以用户服务为中心”，销售对象由“到店顾客”转变为“企业用户与品牌粉丝”；其二是销售主体的转变，由“标准化的商品”转变为“非标准化的商品”，标准化的商品加上创新的服务就等于非标准化的商品。

在电商一天干掉7个亿销售额的年景儿，在各行各业都在O2O到家的大背景下，如果与网上卖一样的商品，而且这些商品是标准化的（即网购风险极低），你指望用户会到店购买吗？你能做到比网上更便宜吗？你得给用户一个非要上门消费不可的理由。这个理由的答案有多个解，根据答案的不同，可分为上中下三策。

下策：活动营销，即在不改变线下经营套路的前提下，执行线下线上协同的促销活动，达到提高营收指标的目的。活动营销策略可以做到临时性改变痛点二，增加到店消费客流。优势是短期拉新有效，可形成营收回路，且不改变传统经营套路，革命成本阻力小。劣势是治标不治本，每次活动均需要成本，且受众促销信息轰炸疲劳，效果ROI逐渐降低。例如，某些汽车4S店在车展活动现场以H5+为技术实现方式，通过企业营销活动，采集现场景用户信息。在大型展会上，人流量较大，用新技术吸引眼球，加上一些营销活动刺激，能达到比较好的采集客户信息的效果。

中策：场景营销，即在传统线下经营主体周边，捆绑上创新的服务，实现线下服务升级，达到提高竞争力的目的。场景营销可以做到细水长流地逐步根治痛点三，做的好的话还有希望根治痛点二。场景营销的优势是改变以往重投入拉动客流的做法，变为服务好到店的一群客户，后续可通过具化到店客户画像的做法，辅以定向营销，达到解决痛点二的目的。劣势是革命成本高，企业经营习惯受到挑战，革新营收的业务设计以及新业务的内部组织结构等事宜，对于企业来说，这些均是较“重”的策略。

上策：商业模式再造，即将劣势转为优势，将原本是负资产、重资产的众多门店，做成一门以众多线下门店为重要资源的生意。一般有两种做法，一种是自己做，整合别人的资源拿过来，以门店为场景创新一种商业模式，比如国内某知名手机卖场连锁企业运用商业wifi云平台与技术服务、门店应用下载服务，从而解决O2O供应链问题。另一种做法是走出去，即将这笔资源拿出去与别人合作，比如CCDC服务过的汽车后市场O2O创业团队，一家要找实体门店落地线下服务，一家要找线下门店的战略转型方向。

其实，没有好不好的策略，只有适合自己的才是最好的，与时俱进，不同的企业决策会受到内因、外因、成本、人员、资金等等众多影响，针对传统企业O2O转型的不同阶段提供不同价值层次的解决方案，推送最适合企业的解决方案，应该成为O2O解决方案服务商的一致追求。