Jim Noble，曾担任通用汽车、Aol Time Warner和Philip Morris公司的首席信息官，BP公司的前首席战略官，他在IT外包方面拥有丰富经验。最近，Noble推出了自己的CIO培训业务，他认为，大型IT外包协议会扼杀创新，实际上也可能危及CIO的职业生涯，要引起重视。

问：你在BPO/ITO论坛上的主题演讲题为“技术风向：云和影子IT。”我认为这不是一个关于全球气候变化的主题——对吗？

Jim Noble: 当然不是，是关于IT方面的赢家和输家。

问：当前的技术风向会如何影响赢家和输家?

Noble: 一直以来，没有人会因为将IT外包给Big Blue，HP或Capgemini这样的公司而被解雇。这一战略是基于少量的大型外包供应商。例如，当我是一家大型石油和天然气公司的IT战略官时，我们决定选择6家全球第三方IT服务公司，然后将任务分配外包出去。我知道，很多华尔街公司也是这样做的。例如，德意志银行(Deutsche Bank)最近就宣布，他们和HP签订了基础架构方面的大型合同。因此，大型外包协议还是存在的。但是，在我看来，这些企业持续创新的能力将受到这些大型协议的限制。而我，更倾向于选择大量的与小型供应商的合作关系，而不是小量的与大型供应商的合作关系。

问：这对于BPO/ITO战略是相当激进的。

Noble: 这的确很难做到，因为它要求客户公司拥有各种类型的技能。如果你把所有的鸡蛋放进一个篮子里，你只需要关注这一个篮子。但一段时间后，供应商就会自我满足，不再有创新的点子，他们可能将他们所有的市场投资都用于取悦客户，并最终变成了习惯。很多这样的合同在几年后都要进行重新谈判，因为它们已经过时了。

现在，如果你和我一样，信任云，那你就不需要这些大型外包协议。你可以和小型运营商合作，——精品供应商，如果你愿意，每个流程都选择最好的供应商，并且通过一个简单的退出策略，就可以保持他们的敏捷性。所以，如果你使用BOX作为你的云存储供应商，那么你可以很容易地将你的数据转移到微软，亚马逊，苹果，或者Dropbox等等，而避免数据锁。 这样可以使你的第三方供应商保持敏捷，创新，新兴的，和最佳的。但是，这很难做到，你不应该低估其中的困难。

问：只是决定选择谁作为供应商，我认为，这会需要大量的判断。

Noble: 要理解供应商，需要大量的判断和精力。有多少CIO——或首席IT战略官，或首席企业架构师——他们中有多少人清楚供应商可以提供的服务有哪些。 他们如何掌握行业动态，跟进最新的产品和服务呢？这真的很难做到。

最佳选择是和咨询公司合作， 比如Gartner和Forrester，当然，还有我自己的公司(The Advisory Council International)。我在这其中有既得利益。如果你向这些第三方公司咨询，你至少知道主要的供应商是谁，然后你必须做出决定。但好消息是这些决定并不会毁掉你的职业生涯。如果你选错了，你可以改变。你正在决定的不是价值1亿美元的交易；也许只是价值500万美元的交易，所以中途改变你的决定，就会相对容易。

如今的现实就是你必须了解现有的产品和服务；你必须进行组合。就像一个拼图，你必须进行编排。我使用“编排”这个词，并不是指在面向服务的架构中的技术含义，而是指供应商管理方面的含义：你如何对业务流程中的10个不同供应商进行编排？如果你将业务流程外包给第三方，你不需要进行编排；但是，如果你在每一环中，选择最佳供应商，你则必须使他们和谐合作。

问：在进行编排时，有哪些技巧呢？或者，有什么技术可以提供帮助吗？

Noble: 这一技术被称为ITSM——IT服务管理，领先的供应商包括BMC和CA，其他公司也有优秀的IT服务管理工具。这是解决方案的一部分。BMC有Remedy软件，CA有Clarity工具，其他供应商也有相应的工具。

这些工具的确不错，但是它们并不提供你需要管理和编排的人际能力。我将这和我称之为运营模型2.0相比较。IT运营模型1.0是传统模式。所有传统的内容，包括和供应商一起召开会议，签订合同，有激励措施——所有传统的流程。而运营模型2.0，则要求你必须让供应商和谐合作：打击乐器，木乐器，弦乐器——就像管弦乐队那样。这就是软技能，而IT人一般都不擅长软技能。我们擅长的是硬技能，我们可以告诉你怎么编写c++和Java，但我们不能让两个商业伙伴齐心协力。这就是IT运营模型2.0应该关注的地方。

问：想一想一位CIO需要精通的内容——先是社交媒体，然后是大数据，再是网络安全，还有机器学习——这样想，似乎CIO的工作已经到了极点。 你怎么看待CIO这一职位的发展？或者你认为CIO的职位应该是怎么样的？

Noble: 我首先想到的是如果你不进步，那么你将变得无关紧要。现在的终端用户群比我年轻的时候要更有经验。 当我年轻的时候，业务部门的员工不懂电脑，而他们需要来找我们帮助，因为他们没有其他办法。但现在不再是这样的。如今，他们可以去找Salesforce，使用他们的CRM。他们可以去找Workday，使用他们的HR。他们可以去找Box，使用他们的云存储。他们不需要获得IT部门的批准。因此，如果IT领导不进步，那么他们就会被边缘化，这就是影子IT，将会失去控制。

我另外的观点是：有一句格言，‘和优秀的人在一起，你也会变得优秀。’通用电气的Jack Welch明白这一点，所有我合作过的伟大的商业领袖，他们都明白这个道理。他们知道，他们不可能精通一切，但他们的直属团队必须各有所长。 (对于IT)可能是云，可能是大数据，或者是预测分析等等。

你不太可能和既是思想领袖，又拥有超强执行力的人一起工作。 至少，我很少遇见这样的人。

所以，我建议现在的IT领导人和思想领袖一起工作，然后让第三方供应商来执行，而企业的IT团队来协调这一执行。 这让我们回到SI——作为系统整合者的职能，这是一个更加复杂，多维的，快节奏的工作，这也是它令人感到兴奋的地方。