【CIO发展中心独家】年末年初，又进入企业的“规划季节”，“向互联网转型”已经成为很多传统企业战略规划中的核心。企业在转型过程中面临定位、营销等方方面面的问题，IT规划当然也是最核心的问题之一。CIO们如何从企业运营的视角进行IT规划？今天我们请到步步高教育科技有限公司系统管理部部长廖清华廖总和我们一起讨论。
步步高教育科技：从产品研发到运营机制的全面互联网化
大家好！非常高兴和大家一起交流探讨。首先简单介绍一下步步高的情况：步步高是一个集团，原本只有步步高品牌，包括步步高无绳电话、步步高DVD（已停产）和教育电子，近几年集团拆分出多个品牌，OPPO手机和VIVO手机，还有步步高教育科技（步步高和小天才）。我们三家分公司已经是完全独立的子公司，但是三家的CIO还是有很密切的交流互动。
步步高原本是传统的制造业，最早的基础是小霸王的学习机，然后原班人马重新创业，成立了步步高。在教育电子产品方面从步步高学生电脑，复读机，点读机，平板型态的家教机扩展到新的早教品牌小天才，产品有早教机，儿童平板等，家中有孩子的朋友可能都接触过我们的产品。
随着互联网的发展，尤其是移动互联网发展所带来的在线教育的兴起，让我们感觉到了行业被颠覆的危机。从前年开始，我们的决策层也染上了互联网焦虑，从那时候起，我作为CIO和公司管理体系的负责人也开始与互联网界，CIO圈子广泛接触，寻求变革之道。
与其等死，不如“找死”，所以我们一直进行的管理变革开始朝向互联网的方向转型。我们原有的需要电脑连线下载的产品逐渐发展成为家庭应用的移动互联终端设备，三年前产品具备了Wi-Fi功能，今年开始，还会朝3G方向发展，更加移动和便携。所以我们的互联网转型需要的不仅仅是IT系统的互联网化，更需要产品设计的互联网思维，软件APP化，导入敏捷的研发模式和互联网运营机制，再配合互联网技术的基础建设。
突破大而全的传统思维窠臼，从业务需求出发规划IT
从我个人十来年的经验看，IT规划务必与业务的变革紧密结合，要跟进战略和产品的发展方向。这也就意味着每上一个大的系统都不是仅仅从IT规划或导入IT系统入手，而是要先从改变老板，改变业务部门的观念入手。先让他们接受了变革的方向，才能开始做业务流程的梳理，最后才是IT的落地。如果单纯为IT而IT，效果绝对不好。
我们是一个传统的消费电子产品制造公司，我两年前也仅仅是一个传统的CIO，也是从ERP开始打基础，然后开始逐个系统的搭建。但说实在的，虽然一直跟大的厂商打交道，ORACLE，IBM，微软等等，但以前一直有种被厂商绑架的感觉。因为它们没有针对我们行业的个性化产品和服务，有的只是大而全的系统，费了很大劲儿去架设系统，真正用到的功能不到十分之一，还会被升级所绑架，不得不持续购买服务费。
而最糟糕的是，很多系统实施完全是违背管理本质的，一股脑儿将大而全的功能通过一个个所谓的CRM，HRM，MES强加给企业，也不管企业是否会“消化不良”。纵观各类业界生态，疲惫不堪的业务部门好不容易适应各种系统，但很快这些系统又会变成僵化的应用。因为操作系统是变了，但管理模式没有任何变化，不是新瓶装旧酒，就是两张皮。有的业务部门甚至自建小系统绕着走，这是传统企业的IT风险。
因为广泛吸取各方面的经验教训，所以从MRPII转ERP的时候，我们就意识到必须先从管理变革开始，甚至我们在上系统前会先进行组织的变革，减少阻力，取得业务部门的认同。
我体会最深的是MES系统。MES系统有很强大的制造过程管理机能，但它的问题在于太大，太全，管理太精细。虽然管得很全面，但却有80%的MES系统不能做到与企业实际的管理需求完全匹配。即便如此，MES对管理者尤其是决策者还是有很强的诱惑力。我也曾经被我们的制造总监逼着上MES，我们做了前期的调研和准备，也到了联想的工厂进行研修，但是最后，在充分了解后打了退堂鼓。
这中间给我们很大启发和震撼的意见来自时任台湾纬创（ACER分拆后的纯ODM厂）六西格玛负责人。他曾是IBM的GBS高级顾问，华硕工厂的厂长，也就任过富士康的幕僚长，后来去了纬创。他到纬创的第一件事就是评估MES的作用。他们发现MES众多的统计数据对制造管理帮助非常有限，反而需要花费大量的人力和物力去维护、统计和分析，所以他就将MES给停掉了！他们尝试结合六西格玛的提案管理项目，根据项目需求重新设计需要统计的数据，这样的工作量很小，根本用不着那么大的MES！
这个案例给我的启发很大，再结合我们对联想等工厂的学习，我们总结提出：管理的本质是相通的，任何业务面，一个时期只能有一个管理重点。不如用QSC的手法，先找出最需要解决的问题，解决之后再攻下一个。（QSC是一种品质管控手法，就是把所有问题列出来，先解决前三项，每次都只解决前三项，周期性滚动。）后来我说服了制造总监，我们没有上MES，但通过一个个的管理优化项目同样达成甚至超出了他对业务效益和效果的期望。
互联网IT规划与传统IT规划的不同
我是从前年年中开始筹划互联网转型的，用了半年的时间寻找顾问和合作伙伴。最早的时候也找过IBM等厂商，后来发现这些传统的咨询公司还来不及总结相关经验，只有一个干巴巴的理论框架，而且中国的互联网跟国外的形态也完全不同，所以只好转而寻找互联网企业里面有相关经验的人。幸运的是最终我们找到了从BAT出来创业的人，虽然咨询经验和专业度上还有不足，但基本能满足我们从产品机制到大数据平台规划的要求。
传统的IT系统基本是封闭式，大而全的，一次性实施，可以说是“上了贼船就下不来”，换IT系统的代价很大。而互联网的产品都是开源的，分布式的，都是搭积木式的一点点根据实际需要建起来的，且更换的代价很小，可以很方便的切换。
因而产品发展的需要，我们去年搭建了云平台，IaaS是基础，大家都逃不掉，BPG机房，虚拟化。我们公司今年已经开始进行互联网运营促销活动了，实现了这个转变，然后再向大数据的方向发展。
关于大数据应用，我们的转型才进行一年，基础还很薄弱，但在稳步进行中。其实数据量不大的时候，我们是用BIEE来进行消费者数据分析的，数据应用的关键其实在于业务建模，有些数据不需要太高深的技术就能拿到，但关键在于业务应用的协同。
我比较认同互联网三段论：IaaS、PaaS和SaaS。我也曾经跟云计算和大数据领域的一些专家交流过，他们提到，很多企业是先根据业务需求做了SaaS的部份，随着业务复杂了，就不得不考虑PaaS平台和中间件的建设。后来我发现我们也是沿着这条路在走，永远业务先开始，有了需求，IT再识别和规划。其实互联网IT规划最关键的就是PaaS部份的建设，去年我们请专家诊断后，先识别出两个PaaS项目：用户统一登录（产品、论坛和APP的整合入口）和用户数据管理平台即大数据的建设，今年针对互联网运营也会开始新的PaaS项目建设。
CIO在互联网转型中的定位
CIO在互联网转型当中的定位我认为是引领者。CIO群体有更开阔的视野和更丰富的业界资源，比任何一个纯业务部门都更能站在行业的、全局的视野上看问题。所以我们应该跟CEO保持频繁的交流与沟通，深度理解战略发展方向的同时，利用互联网技术推动公司业务的转型。
IT一般是纯技术出身的，如果对业务不熟悉，很难把到CEO的脉。但也有出身技术，但对企业经营很理解的，就可以成为成功的CIO，比如我们OPPO的CIO就是个很好的奋斗例子。他原本只是一个普通的IT技术人员，但凭借超出常人的努力第一步先做到及时响应，第二步为业务部门创造利益，第三得到CEO赏识，一步步从幕后走到前台，但确实中间付出的努力非同一般！
与业务部门沟通也很重要。业务部门的头儿懂业务，只是不懂技术，他们困扰的问题很多都能用技术手段解决。所以重要的是把他们当消费者，找到他的痛点，然后引导他们一起成立项目，用IT解决方案来处理问题。
很多传统行业的领导，对业务研究很透，对系统了解一知半解。我们要经常性沟通，对需求进行吸收理解，再转化成为通过信息化系统来实现业务需求。80%管理的问题都可以通过流程来解决，而IT平台则是流程的载体。
管理的本质是持续优化改进
无论是针对企业的互联网转型，还是传统的ERP管理，我们一直把系统上线当作起点。虽然上线前已经进行了大量的流程梳理，但上线后仍然需要继续进行持续的优化。经过跟业务部门几年的磨合，大家都很习惯这种优化模式。业务部门先发现问题，找痛点，然后IT一起共同研究解决方案。设立项目，用项目化的机制去解决问题。
我们ERP上线已有五年了，三年前又上了SRM，但一直在做优化，今年的优化项目多达二十多个。因为管理本来就是持续改进的，我们没办法一下子实现最理想状态，只能是业务管理向前进一步，我们IT也紧跟着进一步。当然管理理念的沟通很重要，我们有时候是被业务牵引，有时候是IT驱动业务。但对于一个具体的流程，我个人观念，如果业务部门不能成为IT流程的OWNER，光IT是没办法细化和深入的。
还有很重要的一点是IT人员在“后ERP时代”的定位：不能定位成技术人员，要定位成内部顾问，要比业务人员更熟悉业务逻辑，不然就无法配合。我基本上要求每个IT小分队从业务需求分析，解决方案，到开发，测试，上线，运维全部包干，小项目的话单个人就要达到以上要求。
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