不知道大家是否熟悉，蓝色光标传播集团是国内领先的整合营销解决方案提供机构，2010年蓝色光标正式登陆创业板，成为中国国内首家上市的公共关系企业。据悉，这几个月蓝标集团进行了一系列的海外并购，IT之道CIOQQ群非常荣幸请到蓝色光标的全球CIO武威先生来介绍一下海外并购过程中的管控策略，IT整合策略和文化融合问题。

蓝色光标近年的“外延并购”

首先感谢大家百忙之中抽出时间来一起探讨并购中的IT整合问题。蓝色光标自2010年上市以来，基于行业的发展特点，始终坚持“内生增长和外延并购”的增长模式。2010–2012年间先后收购了游戏互动广告公司思恩客、房地产广告公司今久、广告创意公司美广互动、户外灯箱广告公司精准阳光、金融公关公司FinancialPR、香港殿堂公关、香港最大广告公司Metta、以及央视与影视广告代理公司博杰传媒。

有关海外并购，由于欧洲还处在后经济危机的阴影中，资产价格较低，所以收购从欧洲开始。去年收购了欧洲传统老牌公关公司英国Huntsworth 20%股权、斥资1871万英镑收购了英国数字营销集团公司WAS（We are very social）83%的股权。

从今年开始，蓝色光标在北美展开了收购动作，7月收购了从事商业模式设计及产品设计的Fuse75%股权，很多人都知道的JawBone手环就是这家公司CEO设计的，妮维雅大部分产品外形及包装等也是Fuse设计的。

几家海外公司的并购都是为了实现公司的全产业链布局并契合公司国际化的发展战略。收购英国WAS是为了提高公司在数字媒体营销、社会化客户关系等数字营销领域的能力。收购美国Fuse公司是为了提高蓝标在工业设计、品牌推广及UI、UX等设计方面的能力。

蓝标在海外的收购、并购还会持续。

不同类型的并购需要不同的整合策略

通常兼并收购有两大类型：一是为了扩大规模，通常收购对象会有重叠的成本、客户、竞争对手、能力、地域市场、渠道等。二是为了扩大业务范围和能力，通常收购对象带来新的收入来源、新的成本、客户、能力、地域市场和渠道。蓝色光标基本上是第二类收购策略，即是为了获取能力而不是规模，这也是由传播行业本身行业分散性较高的特性决定的。

通常来说扩大规模的并购比扩大能力的并购整合要深入和综合得多。从整合程度来说，扩大规模的并购要进行综合整合；扩大能力的并购有选择性的只在重合的领域进行整合。

从组织架构来说，扩大规模的整合采取混合组织架构，对目标公司规模较小和表现不佳的领域进行吸收同化；扩大能力的整合则保持组织独立；在重叠领域融合组织架构。

从高管选择来说，扩大规模的整合选择一小部分目标公司的高管；扩大能力的整合，则保留很高比重的目标公司高管、将人才挽留视为重点要务，提供留任激励。

从员工挽留来说，扩大规模的整合尽早瞄准对过度/整合至关重要的人才；扩大能力的整合尽早瞄准对公司成功至关重要的人才。

从文化整合角度，扩大规模的整合需要整合两种文化，通常寻求“强强联手”，扩大能力的整合则保存不同文化。

蓝标集团的短期和长期IT整合策略

由于蓝色光标的收购大多为扩大能力和业务范围的目的，所以整合及管控策略也偏向第二种。具体是：对收购目标业务上基本不做整合；职能部门上行政、人事弱整合；IT上根据地域不同采取大陆区强整合、海外弱整合策略。只有财务是一竿子捅到到底，完全整合。

具体到海外IT整合上，实话讲我的思路还在进一步整理、方法还在进一步摸索中。因为，IT上中国作为Decision Making地的案例还不多，这方面能够借鉴到的经验也不多。蓝标短期内的策略是：基础架构层面基本不做全球整合，只做区域整合，即以大陆、欧洲、北美为三大主力区域，各区域内基础架构由集团制定统一标准，力促各区域执行此标准。因业务特性原因不能遵从标准的，尽量控制个性化比例。对于还没有开始整合、及过度期的分子公司只需要做到遵守集团给出的Policy即可。

桌面服务层面由于语言、文化、时差的原因基本上不做整合，但是对于某些非Manpower成本类型，可以集中采购的则考虑整合，以靠规模降成本。

信息安全层面，暂不整合，而是集团给出Policy要求分子公司遵守。

应用层面，核心管理系统力促使用集团的，例如财务、HR、项目管理；非核心的或者业务特性相关性强的业务系统则由各分子公司自行建设、管理。

长期考虑到集团管控、管理效率、成本效益、信息安全等角度，肯定基础架构是要整合的：包括域管理、网络、AD服务、防病毒管理和桌面管理。

在财务方面，蓝标在上市之初就建立了统一的项目会计和财务管控平台，并且在不断的完善过程中，主要包括下面这些功能：包括对客户、合同、立项、收入、成本、收款、付款等进行集团统一管理。

并购整合过程中IT的角色和难点

在企业并购的短期内（1-2年），IT的决策在基础架构层还是政策制定、执行监督的决策。在应用层主要是协助财务进行集团管控。难点是各个公司的IT成熟度不同，发展水平极为不一致。而且有很多Legacy的系统正在使用。

在应用层面海外公司是否能够很好地配合集团应用系统的使用推广也是一个难点。这个问题我们解决的方法是让管理部门，即是让财务走在前面。首先是管理、规章、制度向集团逐步靠拢、整合，系统的顺畅使用也就水到渠成了。

其实最让人头疼的是收购的许多公司，包括国内的业态不同，财务尽管有个白皮书，但是业务规则，财务的管理规则很难统一。所以我们正在进行尝试，首先在财务管控规则上尽可能标准化，统一化。然后在系统规划上尽可能实现一定的标准化，只有非共通的才定制化开发，并且尽量减少非共通的部分。这个绝对不是IT单方面努力才能达成的，而是业务、财务、IT多方的共通努力。这里更多的涉及的就不是技术问题了，而是沟通、博弈和管理问题。

IT部门在收购前和收购后有不同的职责和作用。首先我谈收购后，IT肯定是根据公司的并购战略来判断IT是否进行整合，及何种程度的整合。在基础架构、信息安全、桌面服务、应用系统等各层面的整合方针、策略和行动步骤。

根据我的经验，并购中IT越早参与越好。在并购前，主要是判断收购目标IT水平的成熟度，IT治理结构、IT组织架构合理性，这个是为收购以后的整合尽早做准备。最重要的是要分析收购目标IT资产申报的合理性，这个相当于是个IT方面的尽职调查。

IT部门需要跟被收购方不同层次的人员做沟通。从我个人的经验来看，有对方的CEO、或者COO，肯定要向其了解公司战略和业务战略，然后是对方公司的财务总监，这个主要是蓝标对财务需要实现集团管控，IT部门要配合财务整合的推进，第三是对方的IT Manager。

海外轻型服务公司的SaaS应用

海外的轻资产公司尤其是传播行业的公司与国内类似，分散性高，规模性低。三百人到五百人就组成一个集团型公司，可能分布在全球10到20来个Site，每个Site几人到百人不等。分布于几个大洲，N多个国家。因此，无论是在基础架构层，还是在应用层，他们的IT建设基本是采购云的策略。例如WAS的基础架构基本上采用的是Google的云服务；应用层HR、项目管理、财务管理采用的也是SaaS应用。

当然也有例外的，比如美国Fuse公司，他们的存储服务是在本地。因为他们的业务核心就是设计图纸，肯定需要本地存储。而且他们的机房和灾备体系也较为完善，这方面不像个小公司的特点。这也是由于电子设计图是他们的“饭碗”，是由这个业务特性决定的。因此，可以看出无论国内海外，IT建设的特点跟公司的业务战略和业务特点还是需要紧密结合的。

海外服务型企业对云服务的认可与普遍应用还是值得我们学习的。WAS的云化率基本是100%。，他们会充分认可SaaS厂商内建的管理流程和最佳实践，不做过多的定制化，而是更改自己的流程来适应系统。我在4年前参与的一家美国公司收购，他们的云化率就已经达到85%以上了。可见欧美在SaaS层的云上已经相当popular。

海外并购的文化融合

我感觉文化的融合更多需要的包容，而不是文化的占领和侵蚀，尤其是在上面提到的以扩大能力为目的的并购策略中，整合通常会保留两种文化。

随着国际化，蓝标在逐渐成长为一个国际性的公司，我们需要尊重和包容每一个国家、民族的文化。塑造一个可以让多元文化共存的商业环境、工作环境。

虽然包容多元文化，但是我们同时要塑造一致的价值观，这样才能让大家向一个方向使劲，形成合力。蓝标的核心价值观：第一、员工第一；第二、持续为客户创造价值；第三、专业立身、卓越执行；第四、正直、激情和进取。这些核心价值观，整合过程中我们都会给海外公司进行灌输，大家可以看出这些是跨国界的，在实践中也赢得了海外公司的高度认同。

蓝标并购的欧美公司基本都是全球运营的，视野比较广，包容力较好，比较明显的文化冲突没有遇到过。就我个人进入蓝标以前的一些并购经验来讲，遇到过一些冲突和问题，没有好的办法，就是讲道理、讲情面，同时保持原则底线。在不丢底线的前提下，给对方一定的自治权。

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