针对IT部门所获预算越来越少的情况，本文介绍了三点建议，以此帮助IT团队更好地与外部IT服务企业进行竞争。

以我的个人观点，当前有两个趋势使得IT领袖们恰逢其会：

1.IT对企业的影响已经无所不在。回顾过去的这20年，所有的商业模式创新都是起源于技术。自从上世纪90年代中叶网景浏览器问世以来，技术就成为了业务运维的核心。

2.技术的影响无处不在，随着其飞速发展，推动整个世界的进步。

但是，也有一个趋势让我对IT服务模式的未来感到忧虑：企业所需要的绝大部分IT服务都能从外部获得，而且正在绕过IT部门持续进入企业。更糟糕的是，提供这些服务的往往是全球一流的技术公司。这些公司对IT部门来说，都是直接和间接的竞争者。之所以说是直接竞争者，是因为他们可能会直接把诸如流程自动化、客户关系管理、数字化营销、文档管理、数据分析等工具直接卖给业务部门，而这些也是我们IT部门的职责所在。之所以是间接的竞争者，因为这些公司会在易用性和用户体验方面设置新的标准，业务部门会用来和IT部门所提供的服务相比较。

在和我们的竞争中，这些企业具有下列优势：不用受困于那些历史遗留的老旧系统；预算和投入模式更灵活；由于名声在外，更能吸引技术人才；在专业的销售和市场团队帮助下，给外界的印象更好，而我们则完全不行。

那么，该如何与这些对手竞争，让自己成为企业的核心呢？下面就是一些提升IT服务模型的最佳实践：

专注于服务创新、交付和管理。我们常犯的一个错误就是，将技术置于服务之上。专注于服务的创新、交付和管理意味着我们离市场更近，能够充分理解客户的需求并加以应对。为了做到这一点，首先要搞清楚四个问题：

• 我们为谁服务？
• 用户最需要的是？
• 我们如何能够更好地应对用户的需求？
• 交付产品和服务的最佳方式是？ 　　

如果认真地思考这些问题，就能切实地根据市场需要定义服务，构建我们的竞争优势，从而打败那些恼人的对手们。然后，找出我们的优势所在进行创新，其他方面则采取跟随策略即可。

识别出企业前进的真正驱动力。在真正了解了让企业获得成功的核心优势之后，我们就具备了让服务与众不同的条件。我们绝大部分的努力，要放在这个核心引擎上。为了拥有足够的资源和时间来达成这一点，必须把其他事情标准化和简单化。比如，我们的进销存系统很少会是企业前进的核心引擎，因此必须将其进行简化并标准化。

提升效率。整个世界都跟随着技术不断进步，因此我们要做到至少不落后。工作效率的最大障碍在于复杂性。我们应该尽力让系统和流程复杂性降到最低，停止意外的处理，停止那些突发奇想的实践，开始朝着流水化作业的方向迈进，最大化所有事务的速度。

有时业务端的人会在引入技术时将我们排除在决策流程之外，这时候必须分析形势并争取挽回败势，争取成为客户眼中最佳的服务提供者。

几年前，我接手了一个正处于尴尬境地的IT团队，当时公司决定不让这个团队参与任何新项目。当其他人在着手新项目的时候，他们只能专注于遗留系统的维护。在该公司中，影子IT已经常态化，IT团队之外有更多的IT类员工。对于这种大量IT工作游离于IT团队之外的现象，我决定加以改变。

没有抱怨，没有试图进行行政和预算的管控，我决定先让我们变成最好的服务提供者。我把员工从低价值的项目（比如进销存系统的定制）中抽身出来，专注到推动企业前进的核心系统上。我们采用精益方法来提升效率。当我们能够交付质量更高的IT服务之后，影子IT逐渐自动地消失了。业务端开始思考：正式的IT团队能够交付更好的服务，为什么还要自建IT呢？于是，我们团队拥有了自己应该有的地位，业务端的IT人员都想加入进来。这种转变的达成，并非一朝一夕，而且其中克服了诸多困难。在大概12个月的时间内，外部的IT基本消失了。其实，我的目的并不在于让影子IT消失，这只是我们自己变得更强、更快之后的一个附带结果。