【CIO发展中心独家】CIO发展中心近期针对CIO和CTO的转型和发展进行了一系列的讨论和调研，从整个行业的趋势、个人发展和企业转型的角度探讨了互联网、数字化等技术变革对IT高端人才提出的新要求和新挑战。11月4日，我们特别邀请蓝色光标传播集团CIO、集团系统运维中心总经理、活动树CTO武威武总在CIO发展中心微信群分享他从CIO到CTO的转型经历，与群里的CIO和CTO们共同讨论个人的转型与行业的变革。

大家好！感谢大家捧场！其实我兼任CTO也才刚刚开始，远远谈不上心得和体会，只是一些想法、观察与思考跟大家分享。

个人发展与企业转型相辅相成

先自我介绍一下：我90年代末毕业后一直在NEC带研发团队，应用软件、系统软件、底层软件的研发都从事过。然后在2008年就职于文思海辉（原海辉软件），集团IT部IT应用总监，主要负责集团信息化应用层的规划、建设和运维工作。

蓝色光标传播集团CIO、集团系统运维中心总经理、活动树CTO 武威

2013年开始任蓝色光标集团CIO，负责集团信息化的规划、建设和运维管理工作。今年年初开始兼任集团系统运维中心总经理工作。蓝标的系统运维中心是刚组建的，服务于数字化业务部门的基础架构层。随着蓝标数字化业务的发展，越来越多的分子公司的基础架构规模在扩张，集团领导层意识到应该把分子公司的基础架构资源集中起来进行运维管理，提高专业程度，提升服务质量，同时发挥规模优势从而降低成本。

另外，自今年6月起我开始兼任集团子公司活动树的CTO，负责O2O产品活动树的产品和研发。活动树是一个活动聚合平台与会议管理平台。包括活动前的集客推广；活动中的签到、抽奖、投票等互动；活动后的反馈、数据分析等。

所以，现在我在蓝色光标负责三项工作，一是作为集团CIO负责信息化建设；二是在系统运维中心负责面向互联网业务的系统运维工作；三是兼任子公司活动树的CTO。基本上职业发展历程，和现在负责的工作就是这样。

其实我兼任活动树CTO的经历应该是非典型经历，属机缘巧合。活动树的原CTO因移民离开了，活动树CEO觉得我们两人在数字化业务方面的理念想法非常一致，并认可我在业务方面的sense，大家又都是务实肯干的工作作风，经过集团同意，我就来兼任活动树的CTO了。

蓝标是传统类型的传播公司，正在向数字化转型，技术型leader目前还是比较欠缺的，所以兼任的情况比较多。我认为，个人发展与企业转型是相辅相成的，蓝标的转型是促进个人发展的积极因素，个人能力的提升和发展也能够促进企业的转型。但组织的转型中，关键是思想意识的统一，让大家步调一致，这是一个很大的挑战。

CIO转型CTO，最大的挑战还是技术

CIO向CTO的转型确实是有难度的，我和其他一些想转型的朋友也聊过这个问题，大家面临的最大的共性问题应该还是在技术方面。这和CIO发展中心调研的结果是基本一致的，CIO转型到CTO需要跨越的最大的前三个障碍，第一、主持研发和技术管理；第二、技术洞察力、把握技术发展方向的能力；第三、把握移动互联网、电商等互联网技术发展趋势。这三个障碍无疑都是技术方面的。这个结论应该是客观与合理的。

下面我从几个维度来谈下我的观点：首先从所在行业特性来看，目前一般设立CTO岗位的是高科技、互联网行业。CTO岗位归属业务部门（研发部门），属于作战部队，更多负责公司的技术架构和技术方向把握，未来公司产品和服务的技术方向把握，所以需要对技术有更加深刻和前沿的把握与洞察。而相对的，非互联网企业设置CIO岗位的居多，主要的职责是信息化建设与运维。CIO尽管是高层，但定位于职能和支持部门的居多，属于作战部门的较少。当然，在一些重IT依赖的企业，如泛金融行业等，CIO的职责与业务结合得会更加紧密些，话语权也更高些。同时，我们也看到越来越多的出色CIO们正在引领团队向战略决策层面迁移。

其次，从技术的使用与实现的角色维度来看，我们可以说CTO是技术的生产者、实现者和创造者。作为技术生产者和实现者的带头人，CTO必须具备深刻的技术功底。在技术的创新方面更是要求CTO具有高度的技术前瞻性和敏锐度。而相对的，CIO大多场景是技术的应用者。并且，由于是以企业信息化建设为目的，基于稳定优先的策略，CIO们大多会使用成熟和稳定的技术。

最后，从职业发展客观路径的维度来看，CTO们大多从研发岗位起步。而CIO们则比较多样：有的从基础架构运维岗位起步，到业务流程需求分析，再到CIO；有的是从业务转为CIO；当然，有的也是从研发岗位一直到CIO。所以说在技术层面CIO们的功底是不太相同的，非研发背景的CIO们转型CTO会面临更大的挑战。

当然除了技术以外，很多互联网行业的CTO同时也要监管产品，尤其是To C的业务。这方面对转型的CIO们可能也是个挑战，但是相对技术应该是其次的挑战。

我觉得如果没有研发背景的话，从CIO转型CTO是特别困难的。以前有研发和研发管理背景会好些，但是可能非常难达到一直在互联网公司CTO岗位上同仁们的境界。所以转型后的CTO除了在技术方面不断提升之外，一定还要具备更加敏锐的业务前瞻性，以及领导力与包容力，这样才能得到老板和团队的信任。

以上是对这个问题的个人理解，不成熟。还请大家指正。

在数字化转型的背景下，CIO和CTO应该更加大有作为

因为去年在首届北大互联网班进行了学习，近距离地观察了不少互联网公司的CTO，开发总监和运维总监的同学们。他们通常有十年以上的工作经验了，仍然会奋战在技术的第一线。技术架构的把握、核心代码框架的编写、核心代码的Review，关键问题和重大生产环境的Troubleshooting，他们都会亲自上马操刀。双11，CTO和系统运维的老大都是在最前线严阵以待的。这些传统的CIO们做起来可能有些吃力。

我认为，企业信息化面临的系统要求和大型互联网公司对系统的要求是不相同。互联网公司真正的烦恼不是功能多么复杂，而是海量用户和海量数据带来的隐形的、非功能需求，主要是：高并发、高可靠、易伸缩、可扩展和高安全性。所以互联网公司的一个产品在初期是产品和开发的同学比较急，压力大。当上量以后就是系统运维的同学上火了。而且在大型互联网公司，真正的技术高手不仅出现在产品开发层面，更多高手集中在基础架构组件层。我们群里也有不少CTO，我就不班门弄斧了。（笑）

现在我们都在提互联网+的概念，但从全球来看，更多是用数字化是个名词。虽然本质内涵相同，但是数字化会有更加广泛的覆盖范围。在数字化转型的背景下，以后大多数的企业都会发展成为基于科技、基于数字及数据的公司，所以CIO和CTO们在未来应该更加大有作为。