自《唯核不破》一书出版发行以来，作为作者，接受了不少读者朋友们的20分钟视频问题咨询，其间发现不少是关于传统企业互联网化转型的案例。回顾总结这些案例，我发现：关于互联网化转型的大课题，总结下来包括四大方面的问题：

首先，什么是“传统企业互联网化转型”？

传统企业互联网化，并非单纯地从线下销售转向电子商务，在线下实体之外开一个天猫店或到京东赶个集。在原有的线下销售渠道外，增添一条互联网线上渠道，充其量只能算是捏泥人似的“+互联网”。当前中国传统企业所面临的互联网化洗礼，与其说是“大转型”，还不如说是“二次创业”，因为其一，客户增长的路径改变和客户增长机理并非基于企业原有知识和技能架构就能把握的；其二，为客户创造核心价值的内部主要业务流程需要根本性不同的新知识和技能架构来支撑。

传统企业互联网化转型，首先是思想意识的转型，其次为组织机构的转变，促成商业模式的重新塑造，以彻底完成“以客户核心价值为中心”的价值创造体系重生，从而最终赢得企业核心竞争力在移动互联网时代下的凤凰涅槃。

我们在《唯核不破》一书第4章中对传统的商业模式进行了分析和梳理，得出了“互联网+”时代的商业模式，分为四个模块：营销模式、产品获取和交易实现的过程模式、盈利模式，以及内部运营模式；在第5章中，集中论述了“以客户为中心”的本质内含是“以客户核心价值为中心”，并且指出了随时代变迁的“客户核心价值四层次模型”，即随着社会由穷到富，人们对于价值创造的关注重点将由“获取产品的金钱价值”逐步向着“获取产品的人力价值”、“时间价值”和更高层级的“情绪价值”迁移。

移动互联网的到来，加速了这个迁移过程。后文还论述了核心竞争力构建和激励系统构建问题，并对比指出传统企业为什么在当前面临着核心竞争力丢失的普遍风险和完成互联网化转型的种种障碍。传统企业须要正视新时代的到来对于自身的“客户核心价值”创造能力重新迭代的内在要求，尽管从关注转变到付诸实施，再到互联网化转型成功是充满艰辛而颇有风险的，但时代要求之下，需要企业领导者焕发初创时的一往无前的魅力。

08年前后，中国经济领域开始兴起一句话：“不创新等死，创新找死”，但不少有先见之明的企业还是果敢地以“失败是成功之母”的智慧和勇气一路前行，终修得正果，如“美的”电器的创新重生。如今，似曾相识的“不互联网化等死，互联网化找死”又不绝于耳，严重滞迟着人们前行的步伐。但是，只要不断坚持以客户为中心的快速小步探索，尽早行动，掌握一定的“变革”策略，就能使这次全产业的“互联网化二次创业”风险降到最低。

第二，传统企业为什么要互联网化转型？

如果说08年之后对于“创新”的呼唤，是解决企业因劳动力、原材料、土地等生产要素成本大幅提升导致利润快速下滑问题而不得不行动的话，那么，14年以来的“互联网化”迫切需求，则是来源于对订单快速流失趋势的巨大担忧，而不仅仅是利润率下降。

相比之下，这次拥抱互联网化的“二次创业”较之以往的“创新”更加惊心动魄而显得更为急切。订单的快速流失的背后，是新的客户群消费习惯的互联网化巨变。但绝大多数传统企业并没有及时洞察和储备知识技能来跟上这次不依赖于原来客户增长路径的转变。

对于绝大多数传统企业来说，这已经不是“增加一些营销投入就能让销售额回暖攀升”的做与不做，或做多做少的战略战术决策，而是一次根本不知道如何做的无助和茫然！并且，随着85后伴随互联网发展而成长起来的新消费主力军，他们对于依附在产品之上的价值诉求已然大幅度地偏离了原来的以价格为核心的价值主轴，获取产品的人力、时间节省，甚至良性情绪满足都变成是否选择某家企业继续为自己服务的决定性因素。而移动互联网的深入应用带来的移动互联网社区属性，让品牌一日之间倾塌，或三五个月崛起，由原来海市蜃楼般的虚幻，演变为活生生的现实。这使习惯了以“自我为中心”的机制运作的传统企业直打寒颤。

第三，是什么障碍了传统企业互联网化转型？

在《唯核不破》作者看来，大的阻碍来源于三个方面：一则是传统企业金字塔型多层组织结构，造成了高层管理人员的言行和决策在极大程度上影响了企业的发展方向。如果企业高层管理人员的思想观念和行动模式不从根本上转变，很难快速获知、理解、消化新一代消费者快速变化的真实需求。一线的底层员工没有足够的市场权限，没有获取客户真实认知的动力以反过来成为企业内部决策的根本推动力，互联网化转型就无从谈起。而这需要拆除多层级垂直管理结构固化后的信息传导层级化和指令化堡垒。由“高高在上”指东道西的指挥机制，转而掉头为“俯身倾听”客户需求并快速行动，不是多数人都能完成的行为模式转变。

2015年11月18日，巨人网络董事长史玉柱微博公布了砍向巨人网络的三板斧：第一板斧就砍向了133名干部，干部总数从160名降为27名；六层的官僚管理层级削为三层。功成名就的大佬史玉柱尚且都要拉下面子，直视企业在移动互联网下的巨大问题而对企业大动变革之戈，更何况一般企业家？

二则是缺乏互联网化所需的知识和技能：传统企业的高管大多简单地认为传统企业互联网化转型就是向互联网要订单；或者认为投一部份资金，聘请一个互联网团队对总部负责，按总部给的指标办事就行。但是，对于互联网化本质内涵的错误认识和对互联网人才聘用“有钱就能鬼推磨”的既有判定，导致不少先行尝试者的失落甚至绝望。互联网化转型，除了向互联网要高质量的有回头客或口碑效应的订单外，还需要通过互联网工具和路径实现公司采购链的高效革新，及公司内部协作效率提升和决策机制改良。这绝不是靠某一个独立部门对上级负责就可以完成，而是整个企业的沟通渠道和业务渠道的变化。涉及面广，且投入未必就能立竿见影产出的现实，意味着没有一个单独的部门可以牵头。所以，传统企业互联网化转型需要一把手负责制下的各部门协作完成。做个不恰当的比喻，就是要构建类似于“中央工作小组”的运作机制来促进变革。

三是，传统企业互联网化转型的过程中，一定会受到来自于内部的既得利益者阻挠，具体表现为：高层管理者不愿意放弃权威式领导和改变自己的行为模式，这仍然属于第一点中提到的思想层面的问题；其次，互联网化使企业的结构从原来的金字塔型变得扁平，各部门之间信息变得透明，这样的结果必然会动了一些依靠结构不扁平、信息不透明而获取利益的群体的“奶酪”，这些人会成为企业互联网化转型过程中的阻碍；最后，互联网化的策略实施本身，一定会一波三折，甚至短期内看，“以客户核心价值为中心”的互联网化提效，有可能以更低的运作效率存在于局部一段时间，这是由新的互联网工具和流程使用运行过程中的学习成本导致的（如下图“学习成本曲线”所示），但可能会被改革决心不强的领导者或管理者利用反扑。清醒认识互联网化过程中的阻力，才能不轻易动摇变革的决心，并快速培植变革知识、技能和人力队伍。

第四，是互联网化转型实施策略问题。

互联网化的真正目的，是打破原有组织模式下的生产要素利用不充分、客户信息反馈受时、空阻隔滞后，内部协作不同步、信息传导失真等问题，从而让企业的行动与客户真正想要的需求在时空上都贴近距离。效率得以极大提升的同时，是获得客户核心价值创造的巨量提升。

传统企业的互联网化是一个极为复杂的系统工程，且对于传统企业来说，是一场生死攸关的战争。在落实互联网化的过程当中，总的原则应该根据企业不同情况，采取不同实施切入点。比如，有的企业是原有线下客户流量快速萎缩。这种情况下，首先解决的当然是网上获取稳定的客户流量问题。如果是内部协作不良导致客户满意度降低，并进一步导致企业效益下降，则优先考虑内部运作机制的互联网化。

比如，有的企业需要售后上门安装服务，这时，围绕销售、仓储与工程实施或质量监控三大部门的高效实时联动和工程进度反馈效率问题，实施基于云计算的CRM系统和APP移动对接功能，对于客户核心价值创造和企业核心竞争力的提升就显得非常重要。如果公司的良性发展总是卡在上游供应链上，比如交货总不及时，那么，优先利用互联网拓展更多优质供应商、采用互联网技术实现与供应商的实时互动、订单互联网智能化拆解实现瞬时对接，并实现对货物的全流程互联网化自动跟踪，从“后院起火”到“后花园”的转变也能实现。

总之，每个企业互联网化的具体实施路径不尽相同，但都可以采用“五连问”的精益生产问题寻找和方案提出普适性策略，发现导致问题的最直接根源后，分阶段掘除或直接铲除祸根，总能朝着预期方向前进。

传统企业互联网化转型，是全中国经济产业转型升级的大问题，无法期待一两篇文章、一两本书引导，就能顺利开局，实现毕其功于一役。但只要充分认识到困难，以“客户核心价值为中心”，用“五连问”发现问题根源和方案提出方法，积极采取“小步快走”的迭代改进措施，由局部到全局地实施，由一场场战役构成的战争终究会取得胜利！

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本文作者吕良泽，亿欧网专栏作者；微信号：hi_darven；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。