2015年可谓是医药O2O风光之年，医药020企业快方送药、药给力相继获得融资；有传统企业背景的叮当快药推出“28分钟免费送药上门”；大型互联网公司阿里、京东相继推出“未来药店合伙人计划”、“京东健康到家”业务。

对于医药O2O，我认为是满足消费者便捷、可选择性购药本质需求又一场景变换，它对于线上线下都具有扩大经营范围、布局集中化的价值意义；但是医药O2O不是线上线下两端都要强，而是线上线下各自打造自身核心竞争力；线上线下合作融合才能将医药O2O打造好。

一、医药O2O为满足消费者便捷、价格、选择性购药本质需求又一场景变换

中康资讯《消费者行为洞察与大数据挖掘》报告显示：对于消费者来说，选择药店购药的主要因素是药店便利，离家近；能刷医保卡、想买的药品价格比医院便宜；同时药店品类更多；所以消费者选择购药的本质诉求是价格、便捷、可选择性，如果说医药B2C是满足消费者价格、可选择性的场景变化，而医药O2O模式的出现则是为满足消费者除价格、选择性外满足便捷购药的又一场景变换。

这一便捷的场景体现在：消费者生病时由于工作学习或身体不便，不愿出去买药或者要走很远才有药店或者对周边不熟悉，送药上门服务则满足了此需求。医药O2O如同当年淘宝一样改变了消费者传统的购药习惯。

二、医药O2O对于线上线下均具有扩大经营范围、布局集中化的价值意义

对于线上而言，布局医药O2O的目的在于对医药领域的布局，扩大品类范围，但是在OTC产品中急性OTC大概占比40%左右，时效性强，且可以曲线救国规避“医保和处方”的限制，有助于提升医药线上渗透率、满足线上消费者的需求，越早布局，线上集中度越高。

对于线下零售药店而言，扩大了药店的经营范围，目前现有的一家药店只能覆盖周边3公里左右甚至更小，但是线上能扩大其经营半径，规避线下药店布局具有药店距离的限制，直接侵蚀未O2O布局的药店份额，提高其集中度。

三、医药O2O不是线上线下两端都要强，而是线上线下各自打造自身核心竞争力

（一）线上的核心竞争力是构建平台、构建场景、提供流量、物流、技术

对于线上来说，其需打造的核心竞争力是构建平台、构建场景，这个平台是能够创造一个有入住规则（保证安全及质量）同时能大力推广、能为线下导入流量的平台，这个场景是能够构建满足消费者购药需求的场景，例如我们的目标人群是谁？这些人群除了药品需求是否有其他需求或者痛点？比如作为消费者他不知道自己该吃哪种药？网上是否能提供药师？或者平台合作药师服务？或者是自测用药的功能？又比如说我们的目标人群除了购药是否有其他健康需求？比如白领百分之百存在的亚健康，他们的身体调理需求是否能满足？这些是线上需要具备的基本能力，而不是目前医药O2O只是一个配送功能，未打造从消费者需求到配送完整的链条。同时线上在构建平台、构建场景的基础上能为线下导入流量、提供物流以及商品管理、销售管理等技术支持。

（二）线下的核心竞争力是保证商品品质并提供好服务

对于线下药店来说，需要打造的核心竞争力是保证商品品质并提供好服务。这种商品品质和提供好服务的目标人群不仅仅是药店周边的居民，还有通过O2O下单覆盖更广的居民。药店是售前服务的保障，同时也是售后服务的保障，你是线上O2O平台的入住商家，消费者购买看中的是你的品牌、信赖的也是你的商品品质及服务。而这个商品品质及服务具体的可指保证商品质量、药品的安全性，药事服务的专业性、周边服务打造的贴心性等等。

四、线上线下合作融合才能将医药O2O打造好

但是线上线下各自打造好自身的核心竞争力并不能把医药O2O做好，两者目标一致合作融合才能将医药O2O打造好。

目前医药O2O存在的实在的问题就是：

线上导入的流量线下门店无人力和基本动力来接单，因为现在线上的单量相对于线下门店的销售来说还属于很小的一部分，抑或是线上单量不影响门店人员绩效，所以门店无动力去做，拣货速度慢、对于门店消费者APP教育推广积极性不高；售前、售后服务积极性不高；

门店ERP和线上信息系统未打通，门店库存和商品管理和维护完全依赖于门店店长的积极性，存在门店无货，线上显示有货也是正常。

因为门店人力的问题，目前线上提供物流服务，可是线上企业的物流人员没有基本药学服务常识，他们属于和消费者接触的人，却没有基本的药学服务常识。所以这些问题极大地影响了医药O2O本该差异化的时效问题，医药O2O本该实现的服务问题。

要解决这些问题，我认为线上线下需要充分合作融合才能做好，因为大家的目标是一致的提高销量、布局集中化，使消费者享受到线上线下无差异化的服务。对于目前快方送药自身并购药房、药房自建APP自己做O2O都是自己在进入自身不擅长领域，这不是解决根本之法。

那如何充分合作融合呢？首先是试点门店考核指标加入线上单量、拣货、服务、接单POS机使用操作都纳入门店店员考核，而这个绩效奖金可以由线上和线下共同承担。其次是试点门店ERP系统和线上系统打通，可以线上企业出资金和技术力量单独建立一套系统，主要是试点门店的商品库存与线上的实时调整。再次，线上提供的物流人员需要线下门店进行培训，统一着装、统一服务语言，具备药学基本常识，还有基本的GSP培训，能力虽不能担当执业药师，但相当于药房的营业员水平。

总结：

医药O2O目前遭受到了许多诟病，主要集中于市场小，需求小，只是个配送端，无前端服务。

但不管如何，它是合乎需求的，是满足一定消费者的需求同时也是未来可以培育的市场。至于如何把它做好，达到线上线下互利的目标，还在于线上线下的充分合作融合，打造各自核心的竞争力，而不是各个环节都要自己做，涉及到自身没有优势的领域。