首先非常感谢，今天有机会站在这个台上，跟大家分享。我是掌上糖医CEO匡明，毕业于上海交大和剑桥大学。我的工作，最开始是在Intel做工程师，期间发明了很多专利，不过都被Intel以每个1500美元全买走了，当时觉得很美,现在后悔死了。后来我又加入强生医疗，在欧洲和美国主要负责战略和新产品上市的工作，后来回到中国,曾经做到大中华区销售经理年度业绩冠军。
今天主要想跟大家分享如何打造一个平衡的移动医疗团队。虽然我们成立时间比较短，但是，我们在团队搭建、业务拓展中碰到过非常多困难，所以对此还是有很多体会。我希望把我们过去十个月的经历，不管好的还是不好的，穿越时空，近距离的展示给大家，看我们到底犯了哪些错误，有什么经验教训。
整个互联网医疗的创业，我个人觉得长期发展趋势很清晰,大方向很好。不管是人口老龄化，还是现代人比较关注健康，愿意更多的投入，都促进了长期发展具有良好的势头。但比较遗憾，目前相对物流、B2B，企业服务，我们不是一个大风口，作为行业创业者要有足够的耐心。
不管是在慢病管理，还是整个移动医疗行业，大家都在探索，在这个行业跨界中，互联网和医疗到底哪个更重要，分别起到什么角色。基本上，在互联网医疗的创业里，多数的创始团队都倒向了某一方，或者互联网基因极强，或者医疗背景极好；互联网团队和医疗团队能配合默契是非常少见的。我希望今天的分享可以让大家对互联网医疗的团队搭建提供一些思路。
如何组建最平衡的跨界团队？
过去一年当中，掌上糖医的团队主要经历了三个变化：
①十个月以前，我刚离开强生医疗时，认为互联网只是做一个APP，医学资源和背景最重要。这种想法，直接导致踩到几个大坑，使得当时公司的整体发展速度受到限制。
② 几个月后，发现如何找到精准的用户，如何拉新、留存，如何提高用户的活跃度，这些都需要通过技术来实现，通过互联网运营来解决，所以整个发展思路全面倒向互联网。
③近期，我们认为平衡和默契合作最重要，互联网和医疗缺一不可。要通过互联网思维去了解用户，为医疗服务提供核心价值。虽然外部看到公司的运营数据一直很靓丽，但是作为创始人，这一路走来，内心的煎熬是无语言表的。
公司现在的状态，核心团队搭建基本已完备，并且，到目前为止合作非常默契。
打造团队第一课：作为创始人，千万不要自欺欺人
我们现在很清晰团队打造的方向在哪里，但在创业初期，打造的模式却非常传统。初期，我们认为销售和医学最重要，因此，创始团队非常自信。但这种自信不是盲目的，是有自己的逻辑：
①因为曾经的销售工作经历，我对医院非常熟悉，认为医院资源不是问题；
② 我的合伙人曾经建立过全国的服务体系，我们认为医生会认可我们的模式，也会帮助我们推广，不用担心用户量问题；
③我们的产品医学价值很强，用户活跃度也不会出问题；
④ 产品的核心是医疗，互联网的部分找外包团队做也不会产生问题。
所以，我们快速建立了地推团队，还建立了医学团队和服务团队。然后自欺欺人地说，运营和CTO不着急，宁缺毋滥。但作为创始人，千万不要自欺欺人。后来发现，其实这中间有相当多的大坑。回过头来看，其实我们原本可以发展得更快、更好。
我以前一直在传统医疗行业，想找到非常强的互联网人才，或者非常强的CTO，对我来讲不是很容易。互联网人也面临同样的问题，他们也不知道一家医疗公司的人才是不是适合自己的团队和业务。所以，找到适合彼此的合作伙伴非常不容易。
由于没有互联网人才，初期用户增长量没有达到预期。虽然我们的医生到位很快，服务体系建立、医学模式搭建都没有问题，用户增长一天只有十几个或者几十个，非常慢。我完全没有想到跟原来的想象会有这么大差别，因此当时整夜整夜的夜不能寐,凌晨也经常惊醒。好在我们内心比较强大，痛定思痛，开始思考哪里出了问题。我们发现之前的模式不行，互联网人才非常重要，尤其是合适的人才。
打造团队第二课：医疗人+互联网人，三个差异引发的痛
后来我们找到两个技术很强的人，他们对模块很清晰，对要做什么很清晰。他们认为用户非常重要，对流量导入非常重视。之后，用户活跃度非常高。但蜜月期其实并不长，很快我又发现，需要天天处理医疗人和互联网人之间的矛盾。
在医学团队和互联网团队之间，主要存在三个差异：理念差异，行为模式差异和商业理解差异。
理念差异，讲两个例子：第一、对产品迭代频率的认识不同。互联网讲究产品小步快跑，不迭代不正常，通过运营数据和反馈，不断的增加、修改功能，使之更符合用户需求，这在互联网圈是很正常的认识。但有谁见到医疗行业的产品，不断地加小功能，或者经常根据客户反馈进行大改？极少出现这种情况，一般出来的都是相对完善完备的产品。
另外一个例子，前段时间我们上了一个智能知识库功能。我知道，这个功能还有一些不完善的地方，但是没有数据反馈，就不可能完善，所以需要先把功能上线。
但传统行业，尤其医疗从业者不是这样想的。这是因为互联网行业和传统医疗行业服务的用户是不同的。互联网行业可以让用户作决定，但是在医疗行业里，患者多数不是决定者。大家可以想象一下：一个病人推进手术室，病人起来说，不要这把刀，不要这个麻醉药。这些应该是谁来规定呢？是医生。医生听谁的？听意见领袖、专家。如果理念不和，就会导致整个产品形态扭曲，从而效率很低。
行为模式差异，整个互联网的同学相对比较年轻，大家有热情、有梦想、有情怀，其实比较好煽动。而医疗行业人群平均年龄相对比较大，相对比较成熟、理性，更加冷静。这是比较文艺的说法。
以加班为例，互联网兄弟很拼，他们的加班都不叫加班，而是直接工作到晚上12点、凌晨1点，这在我们公司是常态。他们说这没什么，很开心。但是有人找我反映，为什么我们工作到两点，医学团队的人六点就走了，是不是不够投入？医学团队的人则反馈，为什么技术需要工作到那么晚,是不是效率和能力不行啊？我们六点工作就干完了。这些对团队士气、配合默契会有很大影响。如果人不对，事就没法做。
商业理解差异，举一个小案例：假设我们的智能硬件成本20元，卖10元，亏10元。从互联网创业来讲，相当于用10元获取一个精准的用户，而且活跃度很高，是非常棒的一件事。
而和管渠道的合伙人聊的时候，卖一个亏10元，就是一件搞笑的事。对于他们来说，还要花BD成本，把这么多电商，线下传统渠道搞定，根本不赚钱还赔钱。所以，我用了各种各样的实际案例，请了各种人沟通，让他们真的认可这个事情。最后，他们说：你是最大股东，你说做就做，但其实对此还是很不认同。商业理解差异是互联网人和医疗人之间需要努力解决的问题。
打造团队第三课：平衡和默契非常重要
对于团队打造，我们做了一些什么事？传统医疗行业的人，虽然在医疗服务上有优势，但对用户层面的理解不足，他们以为的用户需求更多的来自于医生或者用户调研表；而互联网人会更注重用户需求是什么，以及能为用户提供什么价值。真空常说的一句话是：用户调研表里只能问用户想要什么类型的马车，但用户绝对无法通过调研告诉我们，他们实际上想要的是汽车。
经过一定的相互磨合，结合双方的优势，让互联网人和医疗人团结协作，完成了几百份用户深访，使我们真正能从用户需求出发做出有价值的产品。
另外，我们还引进一些“鲶鱼”。他们有梦想，不是简单地只想打份工，而是真正地认同公司理念。他们会像蜡烛一样发光、发热，这种光和热会带动周围的人一起拼搏。所以我们公司后来整体没有什么加班这种概念。大家不会觉得，今天本来安排的工作做完就回家了，会主动地帮我们想，哪里做得不足。
跨界专业知识是移动医疗比较难解决的问题。即使有了很强的互联网人才，如果不能了解医疗专业需求，就很难设计出特别好的产品。所以我们请医学同学，定期把互联网的同学带到专家那里。这样做的另外一个好处，是让两端的同事之间，互相了解对方的想法和思路，使团队越来越和谐。
现在的合作模式
用户使用之后的反馈，会统一到运营部，他们经过筛选，将真正的有价值的反馈提供给医学服务团队，然后，医学团队可以根据实际需求，更新现有的医学模型，或者打造新的模型，最后，技术团队据此对产品进行开发。
现在整个团队像严丝合缝的齿轮一样，高速运转。为什么十个月以前状态变成十个月以后的状态？总结一下，我认为，比较适合在这个跨界领域生存的团队，应该是相对平衡的。既不能过于强调流量，或者互联网那套运营方式；也不能过于强调严谨的医学流程。平衡和默契非常重要。
