宣称自己的IT部门是业务部门成熟有力的合作伙伴并不能将其变成事实。然而，Gary Watkins 设计了一个计划，目的就是要说到做到。他是KAR Auction Services公司的IT共享服务的CIO。KAR Auction Services总部位于印第安纳州卡梅尔，是财富1000强公司，提供全球二手交通工具拍卖服务。。哲学、技术蓝图和天才开发这三层塔工框架围绕着同一个宏伟的目标：将Watkins的130个人的IT团队从KAR的12,000名员工的技术供应商组织转变为精通业务的IT服务提供者。

“我们称之为彻底转型，”Watkins说。

Watkins，2003年加入KAR，2013年一月晋升为CIO，对他而言，IT转型计划的需求在好几年前就存在了，他看到用户采用云计算、移动设备、社交网络，以及随之而来的数据大爆炸，这些都从根本上改变了企业IT的交付方式。

“IT不再只是某个流程的启动者，而是我们提供的每个产品和服务交付的一部分，”Watkins说。的确，公司本身正在经历变革，Watkins说。KAR不再满足于作为一家使用技术的汽车拍卖公司，而想成为“销售汽车的科技公司，”他说。

IT还没有跟上这个愿景的步伐。“随着技术的融合、业务需求猛涨，业务期望和IT交付之间将形成了巨大的鸿沟。我们必须转型，”Watkins说。

1：全新的IT业务模型

未满足的业务需求并不仅仅反应在KAR IT部门，还导致了日益蔓延的影子IT。

“我们发现业务部门开始寻求其他选择，这增加了复杂度，增加了业务风险，并且带来了其他负面影响，当然创新和敏捷是值得肯定的地方，”Watkins说。“我们必须找到如何发扬优点并控制缺点的方法。”

IT部门需要成为KAR公司的转向 IT服务提供者，Watkins决定。应用交付由各个业务部门的团队分别负责。“我们花费了大量时间讨论从技术供应商转型到IT服务提供者，”Watkins说，最终一致同意新的IT理念体系四大要素如下：

IT是服务驱动的：“我们否给消费者和客户提供的服务是否是他们期望的，还是不是他们要求的，但他们想要什么？找到他们想要的服务是我们的工作，”Watkins说。

IT是需求驱动的：“只要业务需要，我们就要找出将所需交付给他们的方法，”Watkins说。这和供应商模型有区别，供应商模型通常是基于可用资源回复请求。

IT像盈亏中心一样运营：“新的IT组织将自身当成业务中的业务，”Watkins说。他的IT组织采用了“showback 模型”，将IT服务的花费展示给KAP公司集团的不同业务部门。

IT是中间人也是构建者：任何Watkins团队没有构建的技术都由IT作为中间人。这要求IT部门和业务部门紧密合作来确定需求；建议供应商分析自主开发的成本，并降低冗余。

使用全新的业务响应模型，IT部门发现影子IT“大幅减少，”Watkins说。“影子IT还没完全消失，但我们绝对有了很大的进步。”

2：为IT服务提供者使能技术

全新IT业务模型由四个技术原则支撑，或可以像Watkins一样称之为“台柱”：

云优先理念：“我们评估每个提供的单独服务来决定是否必须在云上，”Watkins说，可以选择公有、混合和私有云。“我们激进地使用云做灾难恢复。”

端到端自动化：“最佳实践不是减少职员总数，而是消除人工错误并且带来效率，”Watkins说。“我们检查每天做的所有事情，并提出题，'为什么我们不能将这个自动化？'”

技术标准化：“我们必须标准化，从而实现自动化，”Watkins说，他用“无情”来形容达到标准化所付出的努力。这在像KAR这样激进追求业务的公司很困难，特别还是使用自己的IT系统。策略之一就是加强企业架构功能，并坚持这个规则：“我们不会花钱做闲置的基础架构。”

在客户所在位置提供服务：通过仪表盘和其他机制，使用前三个台柱给业务用户提供自服务基础能力，来这样“他们在需要时就可以撬动杠杆，”Watkins说。

塔3：IT服务提供者技能

“我们称之为DNA高塔，它也包括四个台柱，”Watkins说。

管理能力：“我们真的希望工程师和员工能理解他们所提供的业务成果，”Watkins说。他鼓励其团队像小型企业所有者那样思考，并且持续衡量他们决策的结果。“我们需要理解为什么做这样的决定，”他说。

服务责任制：从技术部门转型到服务部门对于员工而言非常抽象。“技术，他们能够触摸并且感觉到，但是服务是抽象的，这个词也被过度使用了。因此我们必须围绕这些促成一些责任制，”Watkins说，举个例子“我们不想变成什么样”——换句话说，有线电视公司将用户从一个代理转到另一个代理。“用户想要的是有线电视公司接电话并且负责这个问题——这就是我们想要成为的样子。”

员工培训和新员工：IT培训关注于技术宽度，Watkins说。“历史上，技术人员都非常隔离，并且要求研究得很深入。这些技能对于技术部门而言至关重要，但是我们需要员工能够有广泛的知识，并且理解业务，能够在这些高塔间游刃有余，”Watkins说。将理解的宽度和管理能力以及服务责任制综合在一起，“现在我们正在培养可以真正转型IT的工程师，并帮助企业达到下一个业务高度，”他说。

卓越运营：这是转型变革的基础，Watkins说。“我们能够理解所做事情的原因，我们能够对问题承担责任，并且拥有技术知识的广度，但是如果服务只能提升20%的时间，那就一文不值，”他说。

改变很困难

Watkins说第三个高塔是他承诺IT员工他的公司会教会他的，因此他们能够成功转型到IT服务提供者。

“我们需要员工都成为改变的代言人。现在还没有达到目标。我们必须从不同的角度看问题。我们需要成为问题解决者。我们要成为IT和运营之间、IT团队之间、技术提供者和服务部门之间的桥梁，”他说。

然而，Watkins提醒大家，彻底改造的IT业务模型仍然“相对较新”，并不是所有人都支持。

“诚实地说，有些人不同意这个想法。他们的态度是，“嘿，我是网络专家，不关心除此以外的事情”，”Watkins说。

“还有些人无法这么快转变。他们正在如饥似渴地学习，我们坚信这些人会成为IT部门未来的领导者，”他说。