我们是一家做餐馆食材供应的创业公司。在成立公司之前，我和我的合伙人，用了4个月的时间进行摸索，餐馆从0做到了400多家，并组建了三个配送中心，一个冷库,一路走来，有很多惊喜，也有很多的不足，后来，我们用了两个月来进行总结，并注册了公司，现在也有了不错的方向。不过，亲身经历了一些餐馆供应的日日夜夜，从中得到的教训是令人深刻的，就像之前那些帮助过我们的大牛一样，今天我们将我们的这份教训和经验写出来，分享回馈给大家，希望对要在这个事业上创业的后来者们有点帮助。

创业时，一定要明白我们在做什么，创业有什么价值，说白了，要么是能够降低成本，要么能提高效率，要么是能让客户的心理需求得到足够满足。

关于议价：

此前我们以O2O的方式来做餐馆供应，就是一个B2B的过程，意图省掉中间环节，打造从田间到厨房的直通路，但实际上，我们做到了，但却没挣到一分钱。通过实践，我们通过APP让餐馆客户下单，我们接收众多定单后进行合并，然后向菜农和一级批发市场去采购，然后完成配送。整个过程中由于聚集了大量的定单，确实具有一定的议价能力，但是议价能力却不能保证我们就一定能挣钱，为什么呢，因为采购完成后，只是完成了20%的工作，剩下80%的工作是运往配送中心、分拣包装、重新装车送达客户、验货收款与售后。而正是这剩下的80%的工作量，所耗费的物流费用、人工费用、场地租用费用等，将会把议价带来的利润空间耗尽，根本无利可图。

关于干掉中间环节：

有一个事情是我们当初创业时万万没有想到的，当时只是一心想着我们可以在定单量大了以后，直接从菜农的田间地头去购货，然后完成分拣并直接送入餐馆厨房，省掉传统环节中的一级批发市场，二级批发市场，农贸市场等环节，让生鲜食材的流通效率提升，我们可以从中获利。但实践证明，我们不但没有省掉中间环节，而且还做了大量重复性的建设，因为生鲜不再经过中间批发商了，我们却新建了几个配送中心，后来发现大量菌类和叶类菜需要保鲜，我们又新组建了冷藏库，随着业务量不断增加，我们的分拣场地不断扩大，员工数量不断增加，我清楚的记得，当我们做到日营业额3.2万元那天早晨5点钟，我正好在配送中心，那天上班的配送工有13个人，上千平米的分拣中心及冷库，早上的配送车辆多达12个。这不是相当于又修了一个农贸市场么？

关于物流：

刚开始创业，我们最容易忽略的就是物流了，因为我们认为车到处都有，物流好解决。刚开始定单量不大的时候，我们靠自有货车配送，这时准点率很好，由于司机是自已的人，对客户服务态度也极好，所以获得了很多的用户肯定。但后来定单增加了以后，我们发现公司买个货车很容易，但确请不起司机了，你想想，要是一个卖菜的公司，养个几十个司机，平常只是早上送两个小时的菜，谁请得起，有没有必要？于是我们开始使用第三方物流来进行配送，第三方物流的优势一下子体现出来了，要多少车有多少车，还可以跟据货物的多少选择不同的运力车辆，很机动灵活。但会有几个问题，送货时，客户只会认为送货司机是我们公司的，一旦司机的服务态度不好，会影响客户的体验，我们没法把控。二是当我们结算时，我发现，我们自有车辆配送时，物流费可以控制在营业额的5-6%以内的水平，10公里以内配送2000元的食材，物流费100-120元，这个是可以接受的，但采用第三方物流后，同样的距离综合费用下来在营业额的10%左右，这个费用是我们之前没有预料到的，虽然我们之前就进行过多种有效的尝试，比如说线路优化，增加每车运量，或按按路向社会招标等方式，但仍未能将这个问题解决好。原因很简单，第三方物流公司是要挣钱的，开车的司机们都指望开车挣钱养家，酬劳低了他们做不了,还有，第三方物流公司是要从司机的每一个定单上进行抽成的。

另外，我想说一点的就是，存在的一定是有道理的。目前中国生鲜领域的流通来说，是不是最高效的，我认为一定是。这是我们之前一直所嗤之以鼻的，我们一直天真的认为传统的生鲜需要从产地运到一批市场，再从一批分运至二批市场，然后分运至三批或农贸市场，中间环节太多，多级加价，导致菜价比菜地里高出不少。其实不然，首先说物流上，大家知道夏天里，叶子菜在不用冷藏的情况下进行运输，最多不超过两天就会变质，但实际情况是，虽然经过长途运输及几级市场的批发，我们在农贸市场上买到的菜，是十分新鲜的，也就是说目前我们能见到的以农产品经纪人主导的批发模式及农产品物流方式，在48小时以内完成了一次从田间到厨房的搬运工程，甚至有的在24小时内就完成了，而且日日不断，你说这种物流模式是不是最高效的？至于那些所谓的冷链物流的，一是运输体量小，二是运送的生鲜品类有限，三是价格太高无法为大多数人服务，至少在目前的情况下，有些扯蛋，不可能成为主要的生鲜配送模式。

关于批发市场：

接着上面的话说，存在的一定是有道理的。之前我们做餐馆供应犯下的错误，让我们明白，我们所坚持的一些东西不一定是正确的。之前我们一直认为，我们直接从菜农的田间购菜，一定比批发市场有价格上的优势。但我们错了，批发市场有两个功能，第一个功能是产品的聚集，第二个功能是产品的定价。首先说产品聚集功能的重要性，我们之前在菜农的地里收菜，要将餐馆需要的几百种菜收集齐，简直是不可能的，因为每一个产地每一个季节只产那么几种主打菜，（这里也奉劝一下和我们有共同天真想法的从洗洗睡吧），而在批发市场，我们可以在一公里以内便完成所需的全部产品的采购，而且花费的时间很少，并且同一种产品有不同产地的供你优中选优，就像逛超市一样方便。为什么说批发市场具有定价功能呢？蔬菜等农产品最易受气候影响，经常一发洪水菜价就涨，天一晴价就跌。但来自于全国各地的农产品不可能同时都遇到坏天气，所以同一类产品可能来自不同的地方。这样摆在一个市场批发，同样的质量下，大家总是挑最便宜的那家去购买，其它家的产品就会滞销而腐烂。于是，其它家的产品也会跟着降价，最后大家发现，同一类产品在同一时段的价格都相差不大，而且价格比从产地上直采的也贵不了多少，这就是定价功能。当初我们为了能节省成本，还开发了菜农投标系统，当我们通过用户定单大数据预测后，将大宗要采购的蔬菜向周边菜农发布，菜农自已在手机上进行报价，我们后台跟据评标因子自动选择中标者，然后中标者把菜给我们送过来。但经过多次比较后，我们发现这样做通常只能采购到就近的十几种蔬菜，仍然无法解决全部采构需求，而且招标采构价格也并不比批发市场便宜，而且通过多种渠道进行采购，也给运营增加了成本，最后我们仍然回到了批发市场。

关于个性化服务：

2015年4月份开始，我们的客户量不断增加，刚开始做得很愉快，因为客户只有几家，当时就几个人就完成了，但越到后面，问题就多了，其中有一个很重要的问题，就是做餐馆供应的个性化服务上。餐馆里面第二天需采购哪些食材 ，通常是由厨师决定的，而不同的厨师对同一种产品的理解与需求是有差异化的，就拿独蒜这个产品来讲，有的厨师要的是带皮的，有的厨师是要去皮的，有的厨师要的是能切条块的大头独蒜，而有和厨师是要能切碎沫的普通独蒜，还有的厨师对独蒜的产地有很严格的要求，而不同的独蒜对应的价格和采购量又是不同的。如果某一种产品没有能满足客户的需求，则又会影响客户的体验。我们的SKU中有几百种产品，对应到每一家客户的需求的组合都是不同的，这是一个非常头痛的问题。其实做到后面，当我们的客户达到上百家，而此时我们根本无法满足所有客户的个性化需求，所以部分客户开始流失了，最后剩下的客户就只有那些对产品个性化要求比较少的两个群体，那便是快餐店、火锅店，因为这两个群体的需求的产品很简单，量大，并且需求趋同。现在仍有很多人正在往餐馆供应这条路上走，来我们这里取经的也不少，我想认真的奉劝一句，要做餐馆供应，不要心大，想什么客户都做，找准一个客户群，把这个客户群的需求研究透，在个性化服务上多下功夫，做好这个客户群就够了，比如专做素餐厅、专做快餐专供等都是不错的选择，不要是个餐馆就去碰。

关于竞争对手：

竞争对手上，我们刚开始做餐馆供应的时候，其实已经不是什么好时候，当时链农已经拿到投资，饭店联盟在北京已经有了两万平的配送仓库了，小农女已经开始重整旗鼓了，而美菜更是做得全国开花。当时我们也里也很怕，怕做到后来我们好不容易做到一定规模，被别个进来，一通烧钱补贴就把我们洗白了。当时我还亲自跑到北京上海去考察了每一个潜在对手，甚至还跟饭店联盟的司机一起跟了两天车。到现在，我觉得我们错了，其实以上的这些所谓的巨头，根本不是我们的竞争对手。我们的真正的竞争对手其实是那些被我们所忽略的卖菜夫妻店。

为什么这么说，首选，我觉得在餐馆供应B2B这个行当里面，一毛钱盈利都没有的巨头并不可怕，也不成为我们的竞争对手，他们如果不靠烧钱烧出一个前3名来，根本就是死路一条，况且就算成为行业前3了，如果不朝着上游供应链延伸去挖掘，根本就很难盈利，况且还有客户个性化的需求如果解决不了的话，他们所做的这些，只能说是一个好故事而以。目前而言，我看得上的两家，一家是天平派，轻模式，整合当地资源来满足当地个性化需求，撮合交易；另一家是小农女，我认为他们是半轻模式，核心思想也是最大限度地整合当地资源来打造城市供应体系，看到没，一手抓住已有的当地资源，一脚在往轻模式走。而在判断谁是竞争对手这个问题上，我认为并不是谁大谁就是竞争对手，而是我垮台以后谁会在第一时间接手我的客户，那才是对手。毫无疑问，第一时间接手的肯定会是夫妻店，因为他们离客户只有几百米。

而从整个市场的占有量来讲，我们国家2.6亿的生鲜市场，电商渗透率不到4%，96%的市场是正是被农产品经纪人角色的个体经营的夫妻店给分食了的，他们没有别的本事，就三点，一是不领工资，二是离客户更近，三是能够满足客户的个性化需求（这是他们的看家本领）。也就是说，基于传统批发市场的汇聚及定价功能，加之以生鲜产品目前传统而高效的物流体系，结合不领工资的当地个体工商户经营者，构建起了现下最为稳固的生鲜供应链。任何一家想做餐馆供应（也包括家庭供应）的商家，如果不能创造出新的价值，现行的价格补贴低价扩张一旦停止，他们的蛋糕将很快落入人口，而拾落的恰是那些当地夫妻店。

关于客户群体：

客户群体上，我并不认为我们当初创业时选择的餐馆这个群体是一个十分优质的客户群体。之前我们为什么选择进军餐馆供应呢？当时我们基于3点原因：一是客单价，我们认为餐馆的客单价比较高，基本上每一家餐馆每一天至少采购200块钱的食材，照此计算一年的采购量会突破7万块钱，做100家就有700万，业绩上是很好看的。二是定单稳定，餐馆是连续经营，每一天都会产生新的定单，不像做家庭用户，定单难以维系。三是觉得餐馆的数据会很有用，对于后续挖掘有信心。由于我们是在线支付，且是先付款后送货的，所以我们当时甚至开玩笑地说，如果我先拿了客户的钱，再用客户的钱买东西再卖给客户，若挣不了钱，那就是我们的财商有问题了。

但后来我们发现我们只是专注了好的一面，对于不好的几个方面评估不足，这也在后期的经营中充分地暴露了出来。一是做餐馆客户的毛利极低，能做到20%就不错了，餐馆老板都很精明，每天都在控成本，而他们的成本里，物业成本和人工成本两个大头基本是固定的，唯一需要天天关注的就是天天都可能变化的菜价，如果供应商价高了，他就会换其它的供应商，所以这个行业的毛利很低。二是餐馆很难溢价，他们的采购都有成熟的套路，我们很难通过食物组合或特色服务获取溢价。三是餐馆的倒闭率实在太高了，我们做的这4个月，共做过400多家餐馆，其中火锅店倒闭47家，快餐3家，中餐56家，差不多1/3的餐馆在这么短的时间内倒闭或易主，从而导致了整个行业的毛利进一步被压低，大数据的意义也无从谈起。另外，餐馆客户这个群体的粘性也是极低的，不管你花了多少的精力把他发展成客户，哪天有一个供应商过来，哪怕给只50块钱的补帖，用不了几天，他就变成了别人的客户了，让人心里一阵发凉。还有一点，我们有很多同行，也给餐馆供菜，被餐馆的账期拖死掉了，没拖死的，餐馆一倒闭，一分钱也收不到了，这里不作详述。

出路：

做了这么久的餐馆供应，最怕别人提起我们是做O2O或B2B，因为做起来确实头痛，很难找到好的盈利点，而重模式几乎是死路一条。我们通过总结，得到了许多宝贵的经验，这使得我们下定决心，如果要做生鲜，必须要做到如下几点：

（1）不深度触及供应链

（2）采用社会碎片化资源解决物流问题

（3）在一公里圈内解决好用户的个性化需求

（4）轻模式。