如今“互联网+”、“零售O2O”等概念喧嚣尘上，“关店潮”大面积来袭无疑雪上加霜，实体零售发展遭遇前所未有的困境期，纷纷面临转型或死亡的行业大考，实体零售该如何增强品牌竞争力的方案？近日，零售品类专家王烁在一次风云会上，从四个方面给出了自己的答案。
想收获年轻消费者？先做好这两点
首先他讲到：“企业要做到品牌的质疑，走到更好的商品驾驭，我们要走到数据说话的经营模式上面来，不能拍脑袋，每一句话你都有出处，有来源，这也是一种思维方式。现在改变的不仅是消费者，改变的是消费者这个人，更是我们经营零售的人，这个是驾驭日趋复杂的经营环境的一个重要的前提因素。”
来源指的是大数据。目前零售行业主体消费人群逐步过渡到90、85后甚至是更加年轻的一代，是实体零售的黄金间。如何找到消费者的行为偏好，是与商品、营销以及所有现场经营直接的关联点。获取年轻消费者的方法在哪里？在数据里面。目前企业最大的障碍在于企业的数据分析团队，不管是招商也好，还是采购也好，它的能力是不是能够驾驭复杂的分析工作很难判断。而团队的培养不是一朝一夕的事情，是长线的。
而消费者则是保证数据收集的前提。王烁认为，顾客满意度驱动的经营模式，是一个可持续增长的模式。每年稳健的增长，是对企业现场经营的基本功的巨大挑战。“顾客跟你触角点是零售店的现场，是现场的干净、整洁、标准，是顾客进来以后完善的体验，是现场给顾客提供丰富的或者说核心的商品选择的价值。而且消费者走到门店里面来，他能接触到传播能量的员工，这些都是实体零售的基本功。”“我个人认为零售不要追求武功的秘诀，更多的是实实在在的基本点。”
经营变革，数据是利器
其次，王烁认为“（当前实体零售）需要在管理上发生一些变化，因为现在的经营很复杂，情况很复杂，不是每一个人都能够驾驭的”。经济学总是存在资源的稀缺性，有所为有所不为，有所不为才能够有所为，当企业资源不能集中在关键点的时候，实际上企业整个的运行效益，或者是解读问题的能力，已经面临挑战。做经营变革、做品类管理，很大程度上指的是排除干扰，可以以数据导向的管理模式或者经营模式为前提。“比如说你是一个很好的工具，但是它需要土壤，需要有一个从上到下贯之始终管理来支持它的土壤。”
信息对称时，供应链差异化更重要
零售最后的博弈是供应链。随着商业的发达，稀缺的品牌成为了链条中拥有强势话语权一方，商品的差异化本身是来自于供应链的差异化，供应链的差异化带着风险。
“中国前30年的零售是一个难得的机遇，也是一个不可复制的机遇，不是这么高效，不是这么严谨的情况下，它还能够创造利润是一个机遇，但是后面不见得。反过头来我们在整个链条里面要重新解读我们每一个链条。”这是他的第三个建议。
在商超里面比较突出的是价格竞争。价格竞争优势是来自于供应链，方法之一是扩大采购的范围，不断的寻找每一个产品价值的洼地。以前的商业是在信息不对称的前提下寻找壁垒和优势，在信息对称的情况下，企业的供应链要有更开阔的视野完成这样的转变。
没有配角的店铺不足以谈长生
第四个建议，他这样说：“另外一个学会算帐、学会投资，从品类管理来讲，不是关注当下，不要争一个两个品牌的得失，更多要算大帐，要品类里面我们会赋予角色，不是每一个商品都在帮你创造利润，任何品牌来中国以后都会不断的加大品类。”
商品是一个构架，是一个局，一个店里既要有主角也有配角，越是大片越是配角丰富，只有男女主角的是微电影，所以零售商的体验绝对不只是装修环境，更多的是商品带来的愉悦感，要为带有愉悦感的商品，提供更多的机会，放下对单品的关注，更多的关注到构架、版块、结构上的变化，要用投资回报的概念来算这个商品的意义所在。“我们得包容人群，给你带来不是直接效益的商品，是间接效益的商品。”
结尾，他总结到：现在是一个用技术用效率去改变零售的时候了，是用数据、用以顾客为中心“的思想，去改造这个零售的时候了。这样也许对优质企业来说它现在不是压力，而是另外一个春天的到来。
以下为演讲全文：
很荣幸参加我们的联商网的风云大会，第一次来参加这个会，今天的零售人确实如大家刚才嘉宾所讲到的，是深刻感觉到压力，但是坦率的讲，现在仅仅只是压力，还不是真正的危机。随着我们的整个大环境、小环境的进一步变化，我想大家会面临一个更加严峻的一个局面。当然，借刚才蒋女士的演讲一样，实际上零售的初心和零售的本质归结在人上面。
今天，我自己的专业一直是从事品类的研究，品类两个非常核心的支撑点，就是在消费者和数据上面，所以说，我们回到我们零售最根本是什么?我觉得在零售业里面，是不是你做到了消费者满意度来驱动你的经营模式。其实业绩比较好做的，业绩有很多手段，有短期的和长期的，但是经得起考验的，国外有一个说法，一个企业如果不经历两次经济危机，不足以证明你是强者和优秀的企业，每次你都能渡过这个危机，为什么？很重要一点，刚才讲的是粉丝，这里我们换一个角度来讲，就是顾客的满意度，顾客满意度驱动的经营模式，是一个可持续增长的模式。一天的销售好做，一年的销售好做，但是每年稳健的增长，确实对每一个现场经营的人是一个巨大的挑战。
说到顾客满意度我跟互联网思维，有一个不同的走向，是什么？基本功。我们往往不管你是用什么样的思维方式，顾客跟你的触角点是你的现场，是你的干净、整洁、标准，是顾客进来以后完善的体验，是你给顾客提供丰富的或者说核心的商品选择的价值。而且消费者走到你的门店里面来，他能接触到传播能能量的员工，这些都是基本功，我个人认为零售不要追求武功的秘诀，更多的是实实在在的基本点。
从刚才庞总还有各位嘉宾的解释里面，大家发现今年有很多企业，由增长转成负增长，以我自己接触的企业来看，高满意度的高标准的零售商，同样保持着盈利跟销售的双增，而且盈利的增长远大于销售增长。其实这个阶段，我恰恰觉得，是零售的第二个黄金时间，为什么这样讲，这是为真正专注这个行业的人提供了一个发展的机遇。所以说，我们在看待整个环境跟品类的时候，当然这个人的问题，其实现在确实比较严峻的挑战是我们的主体消费人群不一样，过渡到90、85后更加年轻的一代，关注消费者话好说，事不好办，如何找到消费者的行为偏好，跟我们的商品和营销，跟所有的现场直接的关联点，这是需要通过很多工具和方法去解决的。这个实际上也是我们面临的一个技术的难题，我想所有的零售商都在这个地方必须回答这个问题，不是盲目的。
如果我们找这个方法的角度来讲，我们说到了分析能力、数据工具，在品类管理里面，如果要想驾驭我们的消费者和商品，在庞大的数据中间，在今天的很多会议里面谈到大数据和数据挖掘，消费者的行为特征都埋在了很多数据里面，你有没有解码的能力，这种能力是不是你从高层到你的团队所具备的能力。经验这个东西是个双刃剑，在整个市场比较平稳稳定的状态下，经验很有用，但是整个市场开始变轨，我们对90后完全不同的思维方式，这些发生根本变化的时候经验是负能力，也是你进步最大的障碍。答案在哪里?在数据里面。以前我们的机会点可能是浮在土的上面，一眼即得，有一些比较炫的方式就可以，现在是埋在了土的下面，需要方法，就是我们的数据分析，自己从事数据品类这么久，对企业最大的障碍在于我们是不是有这么一个团队。不管是招商也好，还是采购也好，它的能力是不是能够驾驭复杂的分析工作里面去。
昨天晚上我们跟主持人探讨很多问题，他提到了自主品牌，提到了单品质采，我们也经历了很多事情，诸多这些技术采购技术重要的条件是来自于你有能够驾驭个所有分析，所有的商品走向和细节这么一个团队。单品管理最核心的是要有单品管理的人和团队去驾驭的，团队的培养不是一朝一夕的事情，是长线的，当然你也得有买门票投资去解决，这是最大的门槛，数据门槛。中国为什么很多企业做了自主品牌做不了?另外一个部分就是你本身企业的美誉度是不是足以拉伸到消费者在品牌自身的价值里面，对它有一个提升，或者说跨越的角色，你没有自身的品牌美誉度，国外很多，JOHN里面有三个品牌，基本上从电视机、洗衣机、冰箱，洗衣机我看他就做了三个品牌，自由品牌、西门子、梅勒(音)。他是一个很有情怀的公司，他有自己忠实的顾客，这个阶段你才有资格告诉别人，你可以在我这里买到很多东西。我自身也跟(英)合作很久，他的整个的价格高盈利的基础上，前提条件来自于本身高的顾客满意度支撑实现的，所以我的所有的企业要做到品牌的质疑，走到更好的商品驾驭，我们要走到数据说话的经营模式上面来，不能拍脑袋，每一句话你都有出处，有来源，这也是一种思维方式。现在改变的不仅是消费者，改变的是消费者这个人，更是我们经营零售的人，这个是驾驭日趋复杂的经营环境的一个重要的前提因素。
另外一点，我们也发现，需要在管理上发生一些变化，因为现在的经营很复杂，情况很复杂，不是每一个人都能够驾驭的，真理掌握在少数人手里。我们需要有一个及其强大的顶层和极其强大支撑力的分支。我们在项目中间很多经验都是，很多好的想法在不同角度的驳议中间慢慢把这个想法消失了，你需要有经营决策帮助你实现重大的转变，有科学的决策在里面，而不是简单的首长意识在里面起到作用。不管是百货店、商超都会倾听门店的意见，今天说我缺这个明天缺那个，所有缺的东西，它真正代表顾客吗?门店是不是能够具备代表个消费者，虽然它离消费者近，但是不见得能代表消费者。经济学总是存在资源的稀缺性，有所为有所不为，有所不为才能够有所为，当你的资源不能集中在关键点的时候，实际上你整个的运行效益，或者你解读问题的能力，已经面临一个挑战。要想做经营变革，要想做品类管理很大程度上是要有一个这种排除干扰，数据导向的管理模式或者经营模式为前提。比如说你是一个很好的工具，但是它需要土壤，需要有一个从上到下贯之始终管理来支持它的土壤。
另外一个是供应链，零售最后的驳议是供应链的驳议，供应链很纠结。随着商业的发达，稀缺的品牌成了链条中间强势的拥有话语权的，商品的参与化本身是来自于供应链的差异化，供应链的差异化带着风险，你想跟别人卖不一样的商品，你就要拥有跟别人不一样的供应品牌。不一样的商品不一样的供应链是我们盈利能力的主要的来源，零售是一个利润很薄的行业，所以他需要开源节流，整合每一个环节中间都做到高效的运行，最后你才会有盈利的空间。中国前30年的零售是一个难得的机遇，也是一个不可复制的机遇，不是这么高效，不是这么严谨的情况下，他还能够创造利润是一个机遇，但是后面不见得。反过头来我们在整个链条里面重新解读我们每一个链条。
特别是在商超里面比较突出的是价格竞争。价格竞争它优势是来自于你供应链，有的人提出是扩大你采购的范围，不断的寻找每一个产品价值的洼地。以前我们的商业是信息不对称寻找壁垒和优势，在信息对称的情况下你要有供应链更开阔的视野完成这样的转变。
另外一个学会算帐、学会投资，从品类管理来讲，不是关注当下，不要争一个两个品牌的得失，更多要算大帐，要品类里面我们会赋予角色，不是每一个商品都在帮你创造利润，任何品牌来中国以后都会不断的加大品类。如果你想延长顾客在你门店的消费时间，就要丰富，如果他来只是简单的看到了高端的商品，他可能对购物的体验和趣味会大幅度的下降，我们得包容人群，给你带来不是直接效益的商品，是间接效益的商品。我们很喜欢用二八原则不断优化我们的结构，但是二八原则只是一个角度去衡量商品，你老是用二八原则去做商品的分析，最终绝大多数的商品停留在中段或者中偏低的曲线，你没有利润纵深，没有顾客体验，你也不能够培养新兴的新生代的消费者。这个是我们零售里面也要面对的一个问题，你怀什么样的心态，向新的商品，新的品牌，非要让它跟成熟品牌比周转，比销售是不公平的，如同婴儿跟成人发生竞争一样，我们要不同角度帮助这些品牌，在你的商场里面都有自己存活的空间，包括百货里面的ABC类，制定不同的标准来去判断它，是否适合我们的商场。
另外一个算大帐，哪怕你的商品卖不掉，但是它的存在如果能够换来整个内部的增长，我们认为这是合理的，是可行的。因为你不知道，就像商品跟顾客之间的化学反应一样，商品是一个构架，是一个局，一个店里既要有主角也有配角，越是大片越是配角丰富，只有男女主角的是微电影，我们的这种包容性企业的包容性是不是存在。有的企业一算帐，我们新引进商品最终一半扔掉的，恰然终止了这条路，你没有看的对消费者内心的影响。所以零售商的体验绝对不只是装修环境，更多的是商品带来的愉悦感，要为带有愉悦感的商品，提供更多的机会，放下对单品的关注，更多的关注到构架、版块、结构上的变化，要用投资回报的概念来算这个商品的意义所在。包括我们有做很多大的品牌，不赚钱，可能还贴钱，我们得算大的帐。
我觉得盈利能力是最重要的指标，越是现在，实体零售盈利能力越重要，中国的所谓的电商，应该是资本驱动型的，实际上很早的时候，我跟刘强东，和一号店的余刚(音)争论过，他们不在乎高效，也不在乎盈利能力，最后华丽的转身是在资本市场，实体经济不是，实体经济真正的困局在于这是一场不平等的竞争。所以说我们现在实体经济，虽然有下行的压力，但是我认为拥有充足的盈利能力，也有战略调整的空间，你的利润越薄，你做变化的纵深就越小，你越不敢做，昨天很多人讨论，购物中心模式的调整，比例关系调整，任何调整都充满了风险。由赢变亏不是每个企业组能接受的，所以说盈利保证你站稳脚跟，你才有话语权和调整的前提。不管你面对什么状态，盈利很重要，零售本身是一个微利行业，2%、3%、4%的净利润，稍微一个环节管控不当，人力成本稍微一涨工资多出1.5个点，2个点。所以你没有足够的盈利，你是无法应对所有的变化的。当然，这个盈利中间，我提的另外一点就是，成本的控制，零售是一个讲究效率的行业，高效，不是这个工资可以无休止的拔高的，当你拔高到一定，脱离了商业的模式的时候你是不存在的。凡是以效率提升为前提的，工资提升是个有效提升，否则实际上你就是一个加速死亡的一个过程。没有盈利不可能有价格管控，现在消费者跟以前不一样，以前低质低价总会有市场，现在消费者是要优质低价，对零售商来讲这是一个灾难，你凭什么有价值能力，如果你没有盈利能力怎么转换为价值能力，你有多少水可以放。我们提倡的是一手抓毛利一手抓价值，只抓盈利不抓价格是一时的狂欢，我们强调大家面对这种情况的时候，份额要保，不惜代价赢得份额的时候，你就把后面的整个路给掐断了，这个时候商品结构就变得很重要。同样是两个企业做价格战，盈利能力越长的在持续的价值战里面就会取得胜利。所有竞争不是一天能决胜负的，是长期的持续的战斗，比的是持续的能力。我们也讲到对商品的分级管理，根据不同商品，根据不同品牌，它在消费者心目中间的敏感度的多少，我们确保不损失我们的盈利能力为前提的一种价格的竞争力。
效率的优化，人效的优化。不同品类不同业种到底如何组合，首先是来自于大数据的计算，现在我认为行业的变化里面不是简单的商品的变化，是业态业种，整个零售的基本模式在发生变化，我做个大胆的预测，大卖场不行了，它的黄金期已经过去了。我不能说百货不行了，但是很显然，是购物中心以体验娱乐是毫无疑问的，这才是根本的变化。我们一个1500平方米的商超实际上规划得当，可以做到5000平方米大卖场的选择，更便宜的租金，更低廉的人事成本。我们现在一千多平方的小超市也能做到10、20万，我们统计过很多盈利能力的数据，真正盈利的恰恰是品效用的最透的改进的标超，这是一个业态的重组。我们做的很多案例里面，越来越甩掉低周转，或者说高度竞争的品类，专注做好更多民生的，服装等等这些类别，既是我们以前的本，也可能是我们最大的包袱。第一个是业态组合的品效。第二个是人效，我们希望每一个类别产出是经过精准计算的。
我最后总结一下，我觉得现在是一个用技术用效率去改变零售的时候了，是一个用数据用我们的顾客为中心的思想，去改造这个零售的时候了。这样也许对优质企业来说它现在不是压力，而是另外一个不春天的到来，谢谢大家。
本文根据联商网发布的2015联商风云会中王烁题为《品牌管理落地的几个实操问题》演讲速记稿整理而成。
