【CIO发展中心独家】刚刚过了新年，虽然各种媒体标题中又挤满了“IT新趋势”、“CIO的华丽转身”等等“抢眼球”的词语，但对于CIO而言，年底的核心工作仍然是完成一份高质量的工作总结报告。每一年IT部门的工作重点都在发生变化，在2014年，云计算、移动化已经进入了不少CIO的工作总结。但是如何通过深入浅出、着眼未来的年终报告体现出IT在企业C中的价值则是年终总结永恒不变的主题。IT之道CIO QQ群里的CIO们也根据各自的心得，热烈地讨论了如何运用不同的形式和方法来展现IT的价值。

IT价值的体现就要靠量化指标？

IT支持直接转化为企业业绩，并得到认可不是一件易事。有的CIO反映曾经做过这种评估和总结，显性收益还好评估，隐性的就很难提及。如上某一个产品或者项目有可能是降低了工作效率，但IT的支持讲究的是总体提升效率，这就有可能导致短期内付出的成本很高，长期效益又体现不了。因此，业务未必认可。

那是不是陷入这些量化的指标，反而不容易凸显IT价值呢？对此，有的CIO认为，不要总提IT的绩效为企业带来什么效益，应该换个角度来看问题：IT是战略，是长远的企业支撑基础建设，如果总是跟老板谈IT绩效，又无法保障每年都有新的项目出台支持业务，当IT支撑到一定的时候就会崩盘。因此，IT的价值不能老用量化的指标来衡量。

也有CIO认为量化可以，但是不能简单地量化。就像现在我们关心自己的饮食和睡眠一样，不应该只关注吃了没，睡了没，应该讲究菜谱是否更科学，睡眠质量是否提高了。同样的道理，不能仅仅关注是否上了信息化，而是叫老板看到信息化是否切实得给企业带来各方面的收益和高效。

某企业的CIO分享如下：做IT的总结也需要和市场接轨，一是计算IT成本，二是计算营收。如画一个图，最上面是企业业务，第二层是企业应用，第三层服务器，第四层是网络及基础设施，IT对企业的重要性就出来了。然后最上面再加一层，企业的业绩增长路线图，下面每层换上IT的增长路线图。这种方式很直观，画张图体现业务与IT的紧密结合程度。再加上每个IT的费用，让业务了解IT费用的组成。每个月，都可以出账单给业务单位。用精细的图表让其它业务部门了解IT、重视IT。

在日常工作中就要建立与业务的沟通平台

这样直接跟业务部门沟通反馈不错。如有各方面的问题质疑也可以提出来讨论。设置固定沟通的平台，固定在业务会议上进行沟通，及时沟通解决问题。充分的沟通得到业务部门的尊重并且可以建立彼此的信任关系。

有的公司以业务为重，觉得IT就是个工具。其实IT初期的确就是工具，大家用不用都行。但IT人要主动，融入业务，解决业务部门的实际问题，哪怕只是做个小工具减轻业务的重复工作也是好的。逐渐让业务部门习惯IT部门的存在，然后提升重要性。当实施的系统成为业务部门日常工作必不可少的系统时，IT部门的重要性就体现出来了。这是个循序渐进的过程，不能放任自流，要有目的引导。

工具永远都是根据业务需要而定的。作为提供工具的人，我们要与需要工具的人去沟通交流，一是让他们了解工具的重要性，或者说工具可以给他们带来更大的帮助，甚至还可以让他们在节约成本的前提下把原有的工作做得更好。

针对这个问题，有的CIO分享其在公司的经验是：“多沟通。在每月一次的会上报告IT的成效。尤其在资产方面，每个月都交代清楚。这个报表，公司所有人都可以看到，每个项目或者需求进展到什么状态，都有谁在跟进的，业务部门都清楚。老板也都知道IT部门的人每天都在忙些什么。这样，每次的年度报告和半年度报告就可以不谈IT的业绩，都是讲IT的未来。另外，借助外部竞争力也是促进IT发展的一个外力，而且这个可能远比IT自己去推动业务部门更好。我们部门有近10个业务流程经理，每天的工作就是来往于各个业务部门，了解他们的业务细节和IT需求。一旦发现他们的痛点，立马就会形成一个概要的解决方案，然后就会安排开发人员进行序列开发。有些业务流程单一点看没问题，但是整体看会冲突或是需要整合。不过最重要的是第一时间就要解决业务的问题。然后再整体看，再规划下一步的变更。”

结合管理层的需求推销自己的信息化理念

有的CIO指出，信息化工作受阻还有一个原因是没有在高层形成数据思维，或者用系统数据说话的思路。因此，向老板推销你的信息化理念，撬动老板的思维，展示信息化思维很重要。信息化建设要跟着企业步伐，在企业战略形成阶段，要把信息化植入进去。这也是目前IT最能发挥的价值之一。

公司内部的信息很多，现在是思考如何应用发掘的时候，还要看企业处于什么阶段：发展期、转型期，每个阶段对信息化的要求也不同。因此，信息部在企业里面找到盟友和关键，但最关键的还是撬动老板信息化的思维。信息部从某个角度讲也是销售部，而老板其实就是你的客户，要善于结合实际管理层的需求销售自己的信息化理念。

CIO们的年终感悟

CIO有时候像个理想主义者，每天都想帮助别人树立正确的思路，或者帮助别人用上最好的工具。同时CIO还要激励自己的团队发挥创意，共同订下方向与目标。

虽然IT不是全能，但可以做这样几件事：1、让高层明白我是这个IT专业的，有这类的事情应该由我来主导；2、让业务部门知道，你的事情我是理解的，我也会尽力帮助你去寻找工具给你用，如果你发现什么好的工具我可以帮你去做专业的分析和选择；3、加大自己的能力，对外观察哪些工具可以引进到公司内，对内努力去学习和掌握业务的需要，并分析业务需要哪些工具。如此，我们才可能立于不败之地。

作为IT负责人应该：1、多了解信息部员工日常与业务部门沟通的情况，尤其是这些业务部门人员的关注点和痛点；2、多和业务部门经理和总监沟通，他们现在哪些事情是痛点，想要什么；3、和业务老总交流，他现在最关心什么，最想解决什么；4、和老大交流，你现在觉得什么东西管不住。