公司特别重要的三个职能部门分别是财务、法律和IT。在很多公司里，这三者与供应商领导之间的关系相当紧张。相较于公司的其它内部机构，以及那些直接面对顾客的终端产品部门，企业与供应商的往来关系通常都没有得到重视。所以，在这方面做出改变，就能够产生根本性影响。

通常，供应链部门渗透到其它内部职能部门中的目标，只是为了管理他们在供应采购方面的话费。其实他们可以考虑下另一种可能性，就是与其它内部部门并肩合作，加强公司发掘、利用供应商的能力。

当其他部门也参与到公司其它领域的供应商工作当中时，这些部门就会以更开放的态度在各自的预算开销方面进行合作。

1.财务：所有职能部门通力合作

虽然就一下两项职能来说，都是以货币形式结算，并且还具有共同的目标（低成本和增加收益），但财务部门和供应管理部门的确具有差异性。他们之间的敌对状态是因为存在着客观的矛盾冲突。

其中一个冲突问题就是可信度，财务报告显示的实际成本变动会导致截然不同的节约要求。此外，预测的数量和各类产品总数极少与实际情况相符，而对间接开销来说情况则更糟，只要在预算之内，各个部门的预算执行人都会把采购上省下来的钱花到其他项目上去。最后，财务部门只会着眼于会计年度（而非自然年），由于种种原因，他们对于“真正”到底节省了多少，总是争论不休。

2.法律：订约的联盟

供应链管理者们通常都视法律部门为一种障碍，认为它会阻碍他们对市场做出及时反应。不仅如此，他们还认为法律部门的人都在玩弄文字，像行政人员和“履行”合同的“正常”人根本无法理解他们所使用的晦涩语言。

但从另一方面看，法律专家们通常又会觉得供应合同的措辞过于含糊，回避了最致命的风险和一些关键条款。当公司在艰难时期孤立无援时，此种处境造成的很多管理问题其实都是法律专家早在协商期间就已经指出来了。

将法律专家和供应链专家联系在一起，借此建立持久的供应合同人才中心，这是很多公司针对这一问题所采用的决绝方案，比如IBM和保洁等都是如此。

3.IT系统：通力协作、共享信息

在当今的虚拟世界中，信息本身连同挖掘、收集、整理和使用信息的能力一起构成了竞争优势的重要组成部分，当涉及到供应商和客户等外部机构时更是如此。但是负责管理信息流通的部门却往往与那些引入供应商的部门处于高度对立紧张的关系之中，这是为什么呢？

其中的因素有术语、视角、奖励和管理预期和优先权的设定。当以上两个职能部门通力合作时，公司的投资回报以及贯彻商业模式的能力都将是惊人的。这意味着找到一条超越双方各自立场的新途，将事业带向新的境界。

如果企业意欲在供应链中创造职能交叉的信念，并借此获得竞争优势，那么就要投入时间、精力，还要主动去了解供应部门以及其他职能部门的视角。这里的关键在于去认识不同的部门是如何运作，而供应商又如何能够去改善其业绩表现。