【CIO发展中心独家】医药电商可能是目前医药行业最引人入胜的话题。互联网、变化、电商成了行业讨论的焦点，这是前两年从来没有的情况。可以说目前是医药电商爆发的时机。华润的健一网去年销售额突破了4个亿，今年有望突破10个亿。还有七乐康、康爱多，国药等等一大批很有实力的医药电商企业都发展得非常快。

医药电商极具发展潜力。目前电商在中国医药市场的占比还非常低，不到1%，而在美国，有30%以上的交易是在线上完成的。最大的两家医药电商：沃尔格林和CVS。他们在美国的销售额远大于亚马逊，利润率是亚马逊的五倍。

 以岭药业电商总监 邵清

医药电商的三种模式

医药电商分为三个模式：第三方模式、B2B和B2C。三种模式成本不一样，利益也不一样。

第一种是第三方模式。目前大平台纷纷参与医药电商，比如天猫医药馆，目前来说占据了整个医药电商的半壁江山。未来随着政策的放开，第三方平台会泛化，大量的电商平台会出现。包括腾讯的微信、QQ，唯品会，京东、当当网、窝窝团、壹药网（原1号药网）等等。

第二种B2B，现在商康网、珍诚网、"我的医药网"，重庆的"医药公信网"，都发展得很好。其实工业企业先期切入B2B可能会更好一些。比如工业企业可以和一些医药电商合作，只做一级分销，把供应链缩短，改变原来层层分销的模式，可能会占领一个先机。

第三种模式B2C是现在大家关注的热点，关于它的模式争论一直没有停息，而做电子商务最重要的就是模式。一些老牌的B2C企业，一般是以官网发展为主，轻视甚至拒绝与第三方合作。我认为这种方式是有问题的，因为"天时"很重要，如果官网没有那么大的实力和能力进行及时推广，那么很可能经过一段时间会"耗死"。在商业过程中，盈利是最重要的。有一定的盈利才能保证企业等到"风口"，等到成长起来的那一天。

而大连锁企业以后肯定能发展起来，因为他们有天然的优势：大量的会员和较高的品牌知名度。大连锁如果发展O2O，发展本地医药电商的话，可以极大地发挥固有优势。大连锁发展电商以前的主要问题是转型比较慢，或者是有顾忌，因此错失了一些机遇。但商业企业有现金，而且商业模式主要是靠人来驱动，替代性不强。所以它们只要不踩错点的话，转型不会有问题。其实我特别看好苏宁、万达等企业来做电商。

国内主要医药B2C网站分析

我们先看网上药店官网和天猫的数据对比。现在网上药店大概有一百多家，这些网上药店的流量和天猫医药馆的流量大致相当。天猫医药馆的转化率高一些。官网的药品销售额占70%以上，天猫医药馆真正卖得比较多的主要是器械，占大概40%，药品只占大概20%。可以看出大家买药还是比较信任官网。

另外，从《中国药店》发布的2013年的报告可以看出，自主式医药B2C网站（医药B2C官网）全年交易规模达到16.8亿元，在医药电商占比达到39.44%。比如像健一网、健客网等等企业，已经做得很大了，人员规模都在千人以上，具备了相当的实力。

我讲一个B2C的案例，就是健一网。健一网是一个非常聪明的公司，它在合适的时间做了合适的事情。最初它是依托天猫进行发展。华源是最先进驻天猫医药馆的第一批企业，利用平台刚起步，竞争较少的优势和低价策略迅速做大。而当天猫的竞争环境恶化的时候，它又将天猫作为客户一次营销的入口，将器械作为销售重点，比如血压计、血糖仪和治疗颈椎病的器械等。然后针对不同客户的需求进行二次营销，将这些客户导向自己的官网来买药品，比如糖尿病的患者可能就需要治疗糖尿病的药品和辅食。所以健一网的转型是很成功的。医药电商必须要以药品销售为主才能盈利。

工业企业发展医药电商大有可为

整个电子商务的发展，以后会逐渐向工业型企业迁移，渠道商会变得越来越式微。因为渠道商从毛利率、获得客户的成本和实力方面都不如工业企业那样具有深厚的底蕴。

过去有人不看好工业企业做电商，但经过这一段时间的发展，大家发现工业电商是非常靠谱的一件事情。过去有人说传统工业企业没有电商基因，没有互联网思维，其实企业做电商无非就是三点，第一、有一个大的战略，第二、老板支持，第三、有一定的信息化水平就够了。工业企业可以从B2B和B2C两个方面去做电商。

虽然现在的整个医药电商发展得比较快，每年的增长比较快，但它还是在第一个阶段，就是客户在哪，我去哪儿做B2C，就是"找客户"阶段，包括到好药师、京东、天猫、苏宁、1号店、818等去开店。找客户的成本很高，如何来解决？只能让客户来找我们。这种事情只有通过产品才能做到，这是工业企业做电商的优势。

工业企业做B2C是一个可行的思路。其实我们药品的粉丝比小米手机的粉丝忠诚度高得多，数量更多。用户对我们的品牌和产品有了信任，再发展电商就是顺水推舟了。我们要做的工作可能是"品牌互联网化"，当然这个可能更多是品牌部门来完成。但只要做好这个转化，我觉得工业企业做电商是大有可为的。

工业企业的医药电商对策

当然，工业企业做电商确实面临很多问题。首先是供应链和产品。工业企业没有零售、采购体系，同时单品种自营电商难度高。第二个问题是渠道弱势地位。工业企业单个面对平台、媒体合作商和网上药店时处于弱势地位，缺乏足够的博弈能力和经验。第三是传统下线对线上的阻力大，线上线下很难取得一致。

针对传统阻力大的问题，其实如果企业的供应链产品不够多的话，完全可以选择B2B，依托互联网既有渠道把产品卖出去就行了，这是产品的互联网化，是对线下的一种补充。解决线上线下价格不统一的问题，需要单独建立一个分销体系。以前我曾经尝试完全跟线下渠道融合，后来觉得不行。因为一个方面本身你是抢生意的，内部的线下人员对你有抵触，另一方面，线上的对外沟通一定要有专业性。因为线上全都是互联网的人，业务代表跟他去谈就很不对等，很难做起来。所以必须单独建一个电商体系才行，而这其中人才又是一个最大的问题。

要克服这些困难，工业企业一定要制定符合互联网思维的政策。要以品牌为核心，分产品制定展示营销方案。传统下线市场和销售的工作有比较明确的区分，而在线上市场和销售是结合在一起的，而且市场可能还更加重要一些，市场是主导，销售是落实的一个结果。与线下相比，线上的销售做得更加精细。

工业企业与电商合作的六大框架包括：首页展示、活动首推、多品关联、竞品排他、统一价格和规范描述。线上一定要统一价格，网上价格是透明的，所以如果价格管控做得不好，产品可能买不起来。

工业企业其实可以全面控制消费者和供应链，这是我们可以探讨的工业企业电商的高级玩法。互联网让企业可以零成本直达消费者，微信最大的意义就是一个零成本的客户关系管理系统。一旦企业可以控制消费者，就可以反向影响供应链。

我认为以后的医药市场一定是一个买卖一体化，服务一体化的市场，是个极简化、最优化的市场。

关于处方药

还有一个重要的信息就是关于处方药。和大家分享我的四个观点。第一，处方药一定会放开，而且会很快放开；第二是配送松绑；第三是平台泛化；第四是门槛变低。处方药电商可能是今后工业企业重要的角力点。

简单介绍一下阿里在医药方面的三管齐下，大家应该关注一下。首先它做了一个"阿里健康"，这是一个处方药的项目。它类似"滴滴打车"的方式，医院、医生开出处方以后，传到平台上，下发零售药店，由零售药店进行抢单，取消招标环节，由市场主体控制药品价格。这是以后处方药营销的主要方式。第二方面是医院医疗，第三是支付，最后要打造一个线上的，集医疗、诊疗、医药为一体的平台，消除中间环节，产品、渠道、消费者之间的沟通全都可以通过阿里的这个平台完成。

总结

最后提几点，第一是搞医药电商不要过于互联网化，不要过于神化互联网。二是要长短结合，短期一定要有利润，有销售额，不能描绘一个五年的远景。五年是老板规划的，不是你规划的，你要规划现在的，长远的方面要提供一个布局。第三是要忍，在传统企业做一个新鲜的事物是很难的，必须得坚持住，坚持不住的话，可能啥事都做不成。