ileader点评：目前，制造业企业已经将“创新驱动发展”作为行业的战略发展方向，而PLM（产品生命周期管理）正是针对产品创新的信息化保障系统。艾美特电器在PLM方面进行了非常深入的探索，PLM不仅对产品研发创新提供全面支持，更是成为企业的核心系统，提升了企业的整体管理效能。“IT之道CIOQQ群”近日请到了艾美特电器的CIO陈镛生先生和我们分享PLM方面的宝贵实践经验并与群友们就PLM的很多具体问题进行了热烈的讨论。访谈内容整理如下：

我先介绍一下艾美特PLM项目的概况。首先是艾美特PLM项目的规划策略和分期实施模组功能，如下图：

我们将PLM项目规划为一期至三期，制定了艾美特产品生命周期管理（PLM）的战略目标，希望使艾美特的产品管理与项目管理形成制度化，以期能达成下列的成效：缩短上市时间，产品收益最大化，使产品生命周期成本最小化，极大提高产品质量，提高过程效率，提高生产力，使通用化和重用最大化，提高产品协同研发水平。

一期在2012年8月正式上线，二期在2014年9月底也将正式上线（目前二期已在用户试运行中），三期预计将在2014年底启动。此项目的实施周期比较长，中途需要花费的精力也是比以往的其它项目都多，主要是在流程再造、管理再造、组织再造这三个方面。

PLM贯穿于艾美特企业业务管理的各个层面

艾美特是通过BPMS将现有的各应用系统（ERP、CRM、SRM、BPM、PLM、BI、SMS、HRMS、IFRS、结合供应链体系高可用性应用部署云架构、管理信息系统等），实现无缝集成与数据集成。建立集研发、设计、生产、销售信息串联、企业内外统一协作的高效率的资讯管理平台（如下图）。

在这里回答一个群友关于PLM与ERP集成中，BOM数据该以哪个系统为主，两个系统之间如何同步的问题。

1、PLM中主要管理研发的标准BOM，ERP中管理包含研发的标准BOM和客户生产BOM。PLM的BOM是源头，研发在PLM系统中设计好标准BOM后，系统会自动抛转到ERP系统。研发负责标准BOM，生管负责客户BOM。

2、客户BOM（采购BOM）是生管在研发标准BOM的基础上建立的，技变时可根据机型和料号关联，同时自动变更客户和标准BOM。目前的这个是我们的标准流程，也是在这次PLM项目中进行梳理的。

目前，系统之间的变更基本上都是比较实时的，在公司内部与各个系统都有集成，大家也使用得比较好。

艾美特将PLM作为企业的核心系统

在因应现今家电行业诸如竞争加剧、成本上升、消费升级、品牌等挑战过程中，众多的数据、流程、协同、决策，问题造成利润降低，造成企业的运营目标无法达成预期成效。所以构建PLM项目，来提高产品的技术含量和产品技术结果的升级以及对市场快速的反应能力，以支持公司营运目标的达成，并满足企业未来的策略发展，这些成为了我们考虑的重要因素。

而通过PLM的建构，可实现完整的流程控管，实现物料新增及技术变更控制，建立统一平台的产品知识库，建立产品效益评估机制，建立标准的项目管理机制，与公司的研发设计工具（2D/3D）集成，将大量的研发信息紧密联系和统一。同时还可与ERP、SRM、CRM、短讯、邮件等系统集成，为公司增加收益（缩短产品上市时间、短产品量产时间、客户服务，客户满意度提高），降低成本（损失成本、废料&重工率降低、物料成本降低、研发管理提升、文管中心成本降低）。

PLM给企业的整体管理水平带来的四个提升

第一：逐步建立和完善项目管理制度，以提高跨部门协同的销量。提高效率：具体体现在项目管理流程的制定、项目团队成员职责的定义、项目的立项评审、项目的计划与跟踪、项目结项和项目评价等方面。

第二：使控制点前移，以降低纠错成本。具体体现在对涉及输入质量的把握，对技术评审活动的规范和对技术试做阶段的强化等方面。

第三：重在对问题的预防而不是事后的纠正，以缩短项目周期、降低项目成本并提高产品质量。具体体现在对潜在问题点的识别与预防、项目的风险管理等方面。

第四：沿着制度化的方向对产品开发流程进行不断地优化，以期在一定程度上减少对个人的依赖。具体体现在评审矩阵、评审检查表、立项评审表、WBS模板、项目风险库、流程执行检查表、流程裁剪列表等方面。

PLM实施过程中的难点

我觉得在实施过程中，最艰难的就是刚刚提到的组织再造、流程再造、管理再造这三部分。所以，建立可操作的项目组织架构，定义清晰组织架构中人员的角色及工作执掌，由集团公司总经理亲自担任项目负责人。通过建立项目管理组织来对项目的时程、质量等进行规划，充分争取公司领导的支持，各司其职。我们的组织架构一开始就定义很清晰，总经理为项目总负责人。下面是我们的一个组织架构图：

第二个难点是本次实施特别关注在制定"检核点”：依项目管理手法, 对Tasks/Milestones/Phase Gates皆定义完整的Owners/Deliverables/Due Date追踪进度、验证系统设计成果与可实施性、生根落实技术移转。

第三点：技术移转，技术移转部分主要是分为系统运维、二次开发能力。

1）系统运维：主要为系统服务器安装与服务器配置，客户端安装与配置，组织与权限修改，流程配置与修改等。在进行实际安装配置的操作培训后，后续的均由我司运维人员实际操作，实施（爱发）顾问给予指导。

2）二次开发能力：因PLM系统开发较为复杂（JAVA, C两种高阶语言），因为要承接这部分的压力，所以在项目开始的初期，就采取学习+实做的方法。首先由实施公司顾问进行培训讲解后，让我们的技术人员开始进行实际的功能代码开发、需求与问题点修改代码，顾问从旁指导，以将技术移转的落地快速有效的进行。在上线的同时，四名技术人员已具备基本开发的能力，并完成功能代码开发20项，需求与问题点修改代码32项。

供应链上下游协同将是艾美特PLM项目的第三期目标

艾美特的PLM项目目前已实现了整个公司的协同，总共涉及十几个部门，总经理现在也有参与其中。而未来的第三期PLM项目将把“客户、设计者、供应商一起参与的协同研发”作为战略目标，实现供应链上下游的协同。

通过PLM平台，我们将项目管理、图文管理、环保产品、产品结果、产品成本、构型管理、设计变更与工程变更、模具制造管理等整合在同一个平台。建立一个统一的知识库平台，将相关资料有效建立与保存，充分的信息分享与资源再利用。整合公司各厂区与供货商，协同作业流程。与BPM系统进行集成。在技变流程、部品承认书签核流程进行整合，以不改变各领导同事操作习惯的同时强化电子流程效益。

将产品知识力量最大化，并提升在产品生命周期每个阶段产品创新力、赢利能力和生产力。使得产品能够更快速、更有品质以及有效的上市。

关于产品标准化程度

从项目管理、物料管理、BOM管理、变更管理和图文管理几个关键要素展开，来体现PLM项目的价值成效（含产品标准化及零件重用率……）。例如物料管理中，在提高料号的重用率及降低料号增长速度的价值成效，目前客观具体KPI分析，已能够降低15%（此处仅为举例说明）。

关于知识管理

艾美特现在所有的开发过程及项目管理过程所涉及的文档均放在PLM上的知识库供相关（有权限）的人员参阅与学习，以缩短技术人员的培训时间，降低新产品开发的风险。另外，我们正在规划搭建KM管理系统，主要是针对其它的管理部门的知识库建立。