以岭药业是吴以岭院士在1992年创办的医药企业，通过理论、科研、临床、产业、教学五位一体的模式获得发展，承担了很多国家级重大科研项目，拥有自己的实验室、研究院和临床医院。2011年以岭药业上市后，公司的信息化建设获得了长足进展，几年内完成了十几个建设项目，建立了自己的IT平台、分销业务平台和CRM平台，开始了电商运营方面的尝试。

以岭药业IT总监 牛小虎

目前，以岭药业的IT人员，已经从2008年前后的4名员工，增加到了20多个。随着企业高层逐渐认识到信息化工作的重要性，IT部门也适时提出了自己的口号：加快建设，深化应用信息化，助力企业发展。缺少了信息化的手段，以岭可能要用10年的时间，才达到别人2—3年的效果。有了信息化的支撑，就能提升企业业务的运作水平，成为以岭药业保持行业领先的助力器。

信息化可以促进企业内部的高效协同。以岭提倡一个口号，叫0424原则：公司内的重大事项0小时内审批完成，一般事项24小时完成，需要一般审批的事项4个小时审批完成。没有业务或者信息系统，拿着审批单去挨个敲门，是不可能实现这样的目标的。

2011年，以岭通过第三方咨询服务，对企业未来的IT发展战略进行了规划，选了一些风险低，投益效益高，短期可以奏效的领域，进行重点的投入。由于规划明确，避免了业务部门与IT部门之间的分歧，统一了信息化建设的思想和思路。

为加强与业务部门的沟通，以岭要求所有的IT人员，每月至少拜访两个业务部门，五名企业员工，介绍自己和信息部门的职能、企业的信息化规划和IT建设成果，了解业务部门的需求和遇到的问题。经过这一过程，在不到一年的时间内，使整个企业中的六七千名员工对信息化建设有了更好的了解，也提出了自己的反馈，统一了信息化建设的思想。此外，以岭的 IT 部门还通过企业内刊等途径，宣传信息化方面工作的进展。

通过各方面的努力，以岭的信息化建设在两三年内，取得了较大的发展。类似的过程在同行中，至少需要5年或者10年。企业邮箱、网络基础、病毒入侵、机房建设、域控部署和无线覆盖等项目的完成，为企业今后的信息化建设奠定了基础。随着信息化建设的深入，公司的领导和决策层也对信息化的建设有了更加统一的认知。

作为河北省两化融合的示范企业，以岭在系统应用方面，完成了包括营销、行政、人事、财务、预算、研发、生产、安全、决策支持等项目，涵盖了企业业务的各个方面。为了避免信息孤岛的产生，以岭在做应用的同时，采取了先规划，后实施，想清楚之后再做的原则，在选择系统时，也要求必须满足基础的指标，否则一概不用。

例如，随着公司内部高标准机房的建设完成，以岭药业也进行了相应的硬件设备和虚拟化方案的部署，使用的是IBM的硬件和AIX系统。后续的系统选型，就必须支持这样的环境，否则就不能考虑。另外在数据层，以岭也进行了统一的规划。一个项目引进来，如果不遵从公司现有的数据标准，就不能采用。在选择应用时，以岭强调了对行业成熟经验的借鉴，而不是自行开发应用。正因为这些，虽然几年内建设了十多个应用，但是以岭的数据并没有乱，信息孤岛的情况并不明显，业务链条上还是通畅的，因为底层架构已经打通了。

根据以岭内部的规划，信息化系统的架构被分成了渠道交互层、分析决策层、核心运营层和管理知识层等不同的层面。财务、HR、OA和知识管理、CRM、客服中心和研发管理系统等，目前都已经建设完成，还有预算、BI、企业门户、ERP和MES等项目正在进行中。现阶段以岭药业的ERP基本上是以财务系统为核心，尚未做到生产流程和成本的管控，这是信息部门未来要实现的功能。

对于以岭的信息化建设，我有一些自己的总结。借用《孙子兵法》的说法，可以归纳为“道天地将法”几个字。道就是道义，关系到信息化是否要做，做得对不对的问题。任何企业，在进行信息化建设之初，首先要搞清楚自身所处的发展阶段和信息化要求。

以岭很早就通过了GMP和GSP认证，包括美国的认证，不再受此困扰。如果是其它企业，在国家新的政策出来后，就会面临这样的问题。这时你告诉他要做信息化，显然不合时宜。也有一些企业盈利状况不好，要上系统也不合适。如果你加入了这样的企业，哪怕只是信息化人员，短期内也要冲到业务一线，帮助企业渡过难关。企业存活下来了，才有可能谈到信息化的发展。

天就是天时，也就是时间和时机。以普通的监控项目为例，平常我们去提，可能不太会得到支持。如果某天遇到一些不好的事情发生，没有被监控到，这时再去提就比较容易推进。企业有了相应的要求，就是一个合适的时机。作为信息化的管理人员，要认准这种时机，找准业务的痛处和难点，进行业务系统的规划和梳理，就不会有业务领导来排斥或反对，这就是天时。

地是指地利。在企业中做信息化，必须有一些兄弟部门做支撑，不一定要求与他们的私交好，而是他认可你的价值。尤其是刚到一个企业，可能会遇到不同的声音。如果业务部门发难，说信息化影响了他们几个亿的收入，这样的责任谁也担不起。这时候如果有别的部门站出来，说说信息化的收益，老板就会比较客观地看待这件事。地利不光是要找人帮你说话，而是要能够真正支撑业务管理的需求，否则就是兄弟也做不长。

将就是选人的问题，信息化需要合适的人。以岭能在短短的两三年之内，做了十几个项目，扩展到20多人的 IT 团队，如果没有下面做事的人，是无法实现的。选好人，用好人，有很多的学问，涉及到企业文化和员工关系等问题。老员工对企业的忠诚度很高，看问题也很深刻，但是对于变革往往会有抵触。因此我们鼓励大家接触新鲜事物或者新的业务，即使出现失误，也会得到鼓励，逐渐在部门内部形成一种积极做事的氛围。

法，就是制度的保障。我们要求信息部的员工拜访业务部门，内部月刊每月要有信息化文章发表。在项目管理上，也采用不同于一般企业的分段管理制度。常规的项目经理负责制，一旦项目经理离职，整个项目就运转不了了。因此我们通过规划、实施、服务支持、软硬件的支持的分工，把一个项目分成了几个队段。

另外，以岭的信息部还推行首问负责制：业务部门打了电话进来，无论你负不负责这个项目，都要给他们一个解答。然后要不断跟进问题的解决情况，看负责这个项目的人有没有回答用户的疑问，有没有后续要提升和优化的事项。最后，我们还有一个加2加2的原则，就是说，每一个二级部门的负责人，要了解你前后两个岗位、工序和节点的工作内容，只有这样，才能知道在发现问题时，知道它的根源在哪儿。