【CIO发展中心独家】之前我在美国做了近10年的IT，后来在国内也做了大约10年的IT。不同的企业，不同的文化，不同的氛围做IT，酸甜苦辣都不一样，在此跟大家分享一下。
绿叶制药信息总监 阮斌
现代社会，既要看重物质、人员，也要看重信息，这是社会的三大基础资源。信息技术主要指计算机及通信技术。信息化就是通过信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高企业各个层面的经营管理，从而提高企业工作效率、经济效益和企业竞争力的过程。
企业信息化的目的决定了企业信息化是为管理服务的。因此IT和企业是一个整体。我们解决的不是技术问题，而是管理问题，发展规划的问题，两者是不可分割的。企业是很现实的，围绕着价值和利润。如果你能进一步能把企业的业务价值进行优化，带来显著的业务增长，就会体现IT的价值，是管理层认可的东西。信息化要做的比较好，需要管理层对信息化有一定的认识，重视信息化；另外，预算要有保证，这是非常重要的。
IT一定要有信息化的规划，要支持企业的战略，符合企业的实际情况。有了很好的规划、合理的投入，管理层的支持，剩下的就是你能不能真正有执行力，在企业的各个部门中，把项目推行下去，这也是非常重要的东西。要善于学习业界的最佳实践。既要借鉴外国企业的做法，也要学习赢得内部各个合作方的支持，在发挥最大作用的同时，保持良好的合作关系。另外要反复的教育，推动大家适应信息化带来的工作模式改变。
做IT的同时，也要关注技术趋势，以微信为例，我们就在公司内部组织了一次讨论，看看其在营销方面有哪些应用价值，公司应该如何利用，IT又该如何管理。IT要理解企业的发展战略是什么样的，是不是还要去并购，是通过有机增长，还是并购的方式进行发展。不能只了解总部，分公司也要掌握。比如说和四川公司做项目，见面可能先谈喝酒，再谈业务，这是他们的文化，没有什么对不对的。如果不了解他们的情况，沟通起来就很难。
同一个行业中的企业，要互相借鉴，因此医药行业的交流很有意义。另外IT的规划一定要落地，要想好你的各个系统到底怎样去搭建，机房是外包还是自己建设，要有具体的落地行动。IT的战略一定要跟企业战略一致，要融为一体，不能隔离自己。公司的战略就是你的战略，要通过各种应用和系统去执行和落地。
一般的实施步骤和方法，大家应该也同意。就是先试点再推广，夯实基础，把IT的基础架构做好，这是我们IT的本行。不能光看到前端的应用系统、微信，后台、网络、机房都是不可忽视的地方。试点推广是一般的指导原则，这个未必大家都同意，只是我们在做的时候比较建议这个东西。
一定要统一规划、统一建设和管理。从外企到民企，一开始对我触动较大的，就是发现有些民企中，HR系统是HR去建的，营销系统是销售部去建的，不明白IT是干什么的？因为这在外企是不大可能的事情，在民企却是很普遍的，这就是整合的问题，所以一定要统一。
企业IT要有统一的标准，统一的规划。有些公司喜欢自主开发，而其他企业如万华则比较喜欢购买，然后自己来管理，这是仁者见仁、智者见智的事情。
在信息化基础方面，绿叶做了一些针对性的工作，以夯实我们的基础。一是建了整个集团的数据中心，可以在未来五年给公司提供非常好的基础。机房在防雷电、安防、消防、通风、及监控等各方面，都做了很好的处理。二是做一个详细的规划，对企业采用的IT基础架构进行了升级，用新的平台来保证系统的可靠性和用户的体验，同时具备良好的可扩展性。三是信息安全。我们和一家咨询公司合作，对公司的信息安全进行了全面的评估，针对发现的风险点采取了相应的整改措施，同时为整个集团的信息安全做了统筹规划。
在IT对业务的促进方面，我们会同相关的咨询部门进行调研，提出具体的解决方案。针对制造、管理、财务、采购、仓储等等不同部门，我们做了一个全面的访谈，了解应该如何对他们进行支撑。我们的想法，就是一定要统一平台，有了统一的应用平台，就可以形成持续优化的业务流程和有效的风险控制机制，所有的信息化系统，都可以基于这个平台去搭建，避免信息孤岛的产生。
我们还对其他的信息系统做了梳理，包括销售、研发等等部门。我们的分公司大部分都是并购过来的，以前都有自己的销售团队、自己的销售模式以及考核标准。我们从集团管理的角度，推出了新的CRM和BI系统，不仅支持新的业务模式，还要为销售部门提供及时和完整的决策信息。绿叶的研发部门有将近300位同事，投入比较大，信息化相对做的比较好，已经使用了ELN和LIMS等较先进的IT系统。经过进一步了解用户的需求，我们启动了文档管理项目，对所有的文档进行集中管理。
人事系统、OA系统我们都有，但是需要升级换代。其他如审计部门，还有设备管理部门等等，也有自己的信息化需求，我们正在设法满足，也是基于一个统一的平台在做方案。
整体而言，公司的战略跟信息化和IT是息息相关的，所以我们要关注公司的并购战略。业务拓展到什么程度，我们的平台和系统就要支撑到什么程度，这是一种动态适应的模式。
