【CIO发展中心独家】多年来，许多企业的IT部门与供应商讨价还价，争取可怜的价格折扣或不太高的服务级别协议，现在终于看到风水轮流转了：全面的变化正在重塑供应商格局，拥有议价能力的一方由小气的服务供应商变成了精明的CIO们。
这场巨变的核心是几大潮流，比如云计算、社交媒体、数据分析、远程监测、自动化和移动。无论是开设使用传感器的工厂的制造商，还是使用病人远程监测系统的医疗服务机构，许多企业正在迅速行动起来，牢牢抓住新的机会，满足客户的要求。而由于越来越需要灵活性，云计算在蓬勃发展起来：据知名调研机构加特纳集团（Gartner）声称，基础设施即服务和业务流程即服务成了IT服务市场两个增长最快的领域，两者在2014年有望分别增长44.9%和12.4%。
那只要问问Cerner技术服务公司的高级副总裁威廉·格拉夫（William Graff）。他说：“我们与特定的内部业务部门一起花大量时间，考察传统上会托管在我们自家数据中心上的云计算解决方案。但由于业务方面面临需要迅速行动的压力，我们在去年选择了几家云服务供应商。”
在各种各样的公司，诸如此类的决策正在将新的、灵活的云服务供应商添加到普通公司的较为传统的供应商组合中。
在需要速度快的同时，高科技产品和服务方面的意识也有所增强。基思•卢布纳（Keith Lubner）是总部设在费城的管理咨询公司Channel Consulting的首席执行官兼执行合伙人，该公司专门从事供应商关系方面的咨询服务。他说：“在过去的几年，买方模式已发生了显著变化。信息和内容的获取是极其的方便，以至于买家比以往任何时候都要来得精明。他们可以立即获取关于市面上每一个产品的信息――他们让整个销售周期彻底反了过来。”
掌握有信息，又渴望充分利用发展神速的云计算、分析和移动等技术，CIO们正用钱包来投票：加特纳集团最近对CIO们开展了一项调查，多达三分之二的调查对象表示，他们预计会在2017年之前更换主供应商。
由于千方百计想保持领先地位，传统的IT供应商在积极应对：丢弃典型的IT销售模式，提供灵活的订购服务、更短的销售周期、前所未有的产品创新以及个性化的服务。而这给精明的CIO们带来了千载难逢的机会：有机会与昔日忙得没空回电话的大牌供应商洽谈大幅降价、一揽子交易、对己方有利的合同以及独特的合作关系。
难缠的客户
吉姆·福布斯（Jim Forbes）可以说是个典例，表明了有一类技术主管让供应商们夜不能寐。作为加拿大多伦多大学医疗网络（UHN）的首席技术官，福布斯多年来依靠常规的衡量标准来选择技术解决方案，比如“功能需求和服务器兼容性”。但由于渴望获得一种可扩展性更高的基于云的工具，他最近认为是时候更换IT管理供应商了。
福布斯说：“我们的新思路把我们带到了全然不同的方向。我们最后选中了一家截然不同的供应商，这家供应商其实当初没有在我们的视线之内。起初有一些紧张不安，但我们认识到这是正确的战略举措；回头看看，这个选择非常明智。”
奥马哈第一国民银行的CIO詹姆斯·科尔（James Cole）也有采购时要考虑的一系列优先事项，可能让供应商惴惴不安。科尔说，以前自己很容易受到业界动静和产品宣传的影响，现在他发现自己在选择供应商时采取一种更加以业务为导向的方法，会问一下：“该解决方案适合本企业的哪个方面？”
如今，IT人员每星期多达五天与这家零售银行的业务部门领导碰面，“了解他们的要求，然后为他们提供合适的IT解决方案，”科尔说。“我们变得与核心业务部门更加步调一致，帮助我们的业务部门领导满足要求，然后跑到市场上，确定哪家供应商能最出色地满足这个要求。”
但是关注的重心由采购技术工具转为物色业务解决方案，这也在改变CIO与供应商的关系具有的性质――这种变化对CIO有利。供应商越来越被要求成为合作伙伴，而不是仅仅是一家供应商。
科尔提到了奥马哈第一国民银行与Client Resources Inc.（CRI）四年来的关系，那是一家IT人才和解决方案供应商。科尔表示，这家中型供应商之前被认为是临时工供应商，现在对该银行的IT部门来说，已俨然变成主要的合作伙伴。比如说，CRI最近与这家银行携手，共同设计和开发了一款移动应用程序。科尔说：“这家公司成了出色的合作伙伴。如果你与我们一起待在一个房间，就很难分清谁是第一国民银行的人员、谁是CRI的人员。”
连高科技供应商巨头也在一改不插手的传统，改而采用手把手指导的做法，它们希望这可以帮助自己留住客户。科尔表示，七年前，该银行与甲骨文的关系可以用“目录关系”来形容，这种关系涉及偶尔的数据库订购。如今，来自甲骨文的一名高管专门负责帮助奥马哈第一国民银行开展一些看似很小的IT项目，比如针对移动员工开发一套更好的登录流程。科尔说：“这完全是一种合作。现在甲骨文换一种视角看待其商业模式，将客户视作是一种合作对象，而不是产品销售目标。甲骨文在倾听我们的心声，这太有意思了。”
权力转移
事实上，虽然发号施令的IT供应商曾经决定CIO们的采购行为，但现在CIO们对供应商对待从客户服务到产品开发的各个方面的做法产生了深远影响。格拉夫说：“我们与供应商达成长期协议时，就要求我们作为最终用户社区的声音会被听到，我们会影响对产品实行的改变和改进。”
但随着CIO和供应商日益成为合作伙伴，IT界正在起草自己版本的“婚前协议”。比如说，当UHN开始就一项新的托管服务合同审核供应商时，福布斯坚持要求，各有关方应该制定一项五年方案，阐明单位成本可能渐渐会发生怎样的变化。承诺单位成本会递减的供应商获得了加分。
福布斯在谈判时占得上风的另一条途径是，出钱聘请包括加特纳和普华永道在内的调研公司，获得IT服务价格方面的市场分析，比如技术支持成本和服务器费用――这些行业基准“就在签订合同之前，为洽谈减价优惠条件提供了一种切实可行的机会，”他说。“作为建议征求（RFP）过程的一部分，我们更注重战略层面的思考，而不是仅仅拟定一份REP，然后扔到竞标者面前。”
据科尔声称，这种可靠的洽谈方式收到了成效；他表示，自己曾说服一家IT供应商将系统价格减掉300万美元。他说：“我们将绩效里程碑（performance milestone）写入到所有合同当中。我们在洽谈付款事项方面也做得非常到位，我们可不想服务还没有交付，就早早付款。”
面对议价能力下降、客户掌握更多信息的形势，许多供应商在提供经济高效的服务套餐，给些甜头。比如说，一家专门从事电子邮件加密技术的供应商可能试着将加密工具与Exchange服务器以及合规问题咨询等高利润服务打包销售。
实际上，卢布纳说兜售整套方案是眼下“供应商力求与众不同，为买家提供更多价值的唯一途径”。
福布斯同意这个观点。他表示，就在联系政府逐渐接受共享服务战略时，医疗保健行业也正在慢慢采用一种类似的模式：多家医院、诊所和实验室将同意共享关键IT服务的资金和资源，旨在降低成本，提高工作效率。福布斯说：“就算我们只共享了这些IT服务中的一部分，也大有机会可以节省资金，将省下来的钱再投入到医疗领域。”他补充说，最有可能脱颖而出的供应商是那些“认识到市场在发生转变，为此将软件打包销售”的供应商。
分担法律责任
而更紧密的协作、打包的IT服务和高绩效标准，并不是IT领域出现的有助于开辟买方市场的几个变化。公司企业要求，连法律问题都应该被视为双方的共同责任，而不是臃肿的法律部门充分讨论的问题。科尔说，毕竟，“如果双方的法律团队只顾自己，很快会陷入僵局。”
科尔应该知道。单单今年头四个月，他不得不与至少三家供应商携手处理知识产权方面的问题。那是由于，在当下官司不断的时期，不知情的最终用户到头来缠身专利侵权诉讼，这种情况越来越常见。比如说，一家为客人提供免费无线服务的连锁酒店可能发现，就因为使用了存在法律纠纷的服务器技术，自己被卷入了专利诉讼。
不过，尽管在过去供应商对共同分担责任这个概念完全嗤之以鼻，但科尔表示，现在供应商更愿意着手解决知识产权之类的问题，认为这是共同的业务挑战，而不是法律细节。
科尔说：“我们需要有保障，所以现在需要洽谈，明确供应商愿意承担多大的责任，我又愿意接受多大的风险。这成了业务谈论，而不是法律讨论。实际上，如今这种讨论在IT界司空见惯。”
不过，这倒不是说供应商完全甘拜下风，让一切都由客户做主。比如格拉夫指出，总部设在密苏里州堪萨斯城的Cerner公司既是IT服务的买家，又是IT服务的供应商；他表示，不管某个项目的盈利能力如何，“要是我们作为供应商无法履行写入到合同中的条款，公司绝不会签署协议。”
但这并不是全部。科尔说，大多数企业确实认识到供应商需要赚钱，也尊重这个事实。他回忆道：“最近我们达成了一笔交易，双方表示‘这是我愿意给你的利润，那是我所能支付的费用。这是一种我们双方握手的合作关系。但要是我们固执己见，说“我只会出这个费用”，就都会给对方留下很坏的印象。”
毕竟，谁也不知道何时又会盛行卖方市场。格拉夫说，对精明的CIO们来说，更有理由要确保“这对双方来说是双赢局面。”
链接：IT生存指南
如何与供应商谈判？
一旦你走出了混乱局面，牢牢抓住不断变化的IT与供应商格局比你想像的来得容易。下面是可以采取的若干措施：
•如果供应商不肯在价格上让步，就要求添加额外的产品或服务，以获得更加经济高效的一揽子交易。
•如果你与一家新的供应商合作，就要充分利用每月的订购服务，试一下质量如何。
•总是询问供应商它为贵企业落实了什么样的迁移路径，以防应对企业并购情形。
•制定一项为期五年的方案，限制供应商的提价能力。
•要求所有客户服务都有单一联系点。
•调查因使用某个产品可能出现的任何法律责任，比如知识产权方面的问题。
•雇用第三方顾问，提供行业基准信息，了解产品和服务方面的合理市场价格。
•签定云服务交易时，务必确定服务级别协议的条款涵盖网络正常运行时间等具体问题。
（来源：CIO发展中心）
