最近有一句网络用语十分火：no zuo,no die,翻译成中文的意思是“不作就不会死”.

 

　　配合这句话的也有好多搞笑的段子。

 

　　在互联网时代，在企业的信息化建设领域，很多时候情况好像恰恰相反。

 

　　企业发展如逆水行舟，很多时候，不作的话就真的会死。对于CIO而言，不作的话，不仅自己的部门会越来越边缘，甚至有一天会消亡掉；技术不作的话，企业的发展也许就真的赶不上时代的步伐，最终被淘汰。这样的例子有很多，眼前看得到就是百货零售行业们在“作”电商，“作”O2O.

　　那么，CIO们如何推动创新呢？

 

　　这其实是CIO们常常挂在嘴边的话题，近来与一些CIO的交流，这个话题更是持续深温。究其原因，要么是企业正处于转型变革的风口浪尖，例如百货、零售等行业，要么是企业正在高速增长，在海内外市场攻城略地，例如制造业的一些企业。无论是何种原因，CIO们闪转腾挪的空间越来越大，也有了很多策略，现总结3点如下：（其中1、2条是许多CIO们通用的办法，而第3条可能只有互联网公司使用较多，传统企业用的少。）

 

　　1、IT沉入业务

 

　　CIO需要持续教育自己的团队，例如将IT人员放到业务层面，让他们了解业务，了解IT如何才能满足业务部门的期望。IT人员要走出去，而不能关到机房里。

 

　　2、不积跬步无以至千里

 

　　CIO应当组建一个个小的创新团队。例如，在IT部门内部成立一个小组，成员既包括IT人员，也包含业务部门的同事。

 

　　这个小组一般为4-6人，让IT和业务在一起，用3-4个月的时间互相学习，加深了解，找到创新点，然后用6-9个月甚至在一年以上的时间将创新落地。

 

　　这些小的应用创新，不仅让IT和业务更加了解彼此，也为以后大的IT创新做好了准备。

 

　　一个个小的创新是CIO证明IT部门价值的最快速、有效的办法，因为大的项目会涉及到很多资源的调用，甚至是利益的重新分配，很难短期内得到企业的支持。

 

　　快速证明IT的价值，对CIO来说至关重要--小的应用创新的推进，相对容易一些，与业务部门的合作也容易一些。

 

　　3、建立新的考核办法

 

　　应当让企业重新审视IT的价值，革新IT部门的考核方法。例如，雀巢将客户满意度作为了一个新IT部门的衡量指标。

 

　　据麦肯锡调研，44%的中国CIO已经进入了企业的业务决策层，因此新的考核办法是有可能推行的，CIO甚至可以让企业将业务收入的增长，利润的增长等作为IT的考核指标。

 

　　这样做的主要目的是为了调动IT员工的积极性。

 

　　一般来说，传统企业的IT薪酬远没有互联网企业或IT企业更有吸引力，而企业传统的IT考核，大多是系统有没有宕机等听起来并不好玩的内容。

 

　　倘若将业务指标作为IT的考核内容，让IT负责更多业务层面的内容，不仅对IT人员有更多的激励，也能让他们尽可能的发挥自己的能力，有更多的动力和创新的愿望去用新技术改变企业的商业。

 

　　在以上三个策略中，最重要的是CIO要尽快的将创新团队建立起来，并快速开始行动。

 

　　类似的案例已经有很多。

 

　　一个例子：在史丹利化肥股份有限公司，每半年，信息化部门的员工都会去各个业务部门走访一遍，在每个部门要学习近一周的时间，去了解业务部门的需求，发掘业务部门遇到的管理问题，形成良性互动。

 

　　另一个例子：而在北京业之峰诺华装饰股份有限公司的IT团队里，有一个跨部门的小组，这个小组的成员除了IT部门的员工之外，还包括来自各个业务部门的人员。

 

　　虽然加入这个小组，并没有提升这些员工的工资--他们只能希望在未来的某个项目中获得奖励，但是小组中的成员都非常快乐。他们经常一起参加娱乐活动，也经常在一起热烈沟通，探讨如何依靠IT变革业务。这种沟通和交流，很多时候是在工作之外完成的。

 

　　这个“创新团队”,让很多需要跨部门横向沟通的事情，在创新团队之内就得到了解决，创新项目的落地也更为容易。

 

　　继续分享一个例子：在巨化集团，CIO江永忠率领的信息化团队与集团战略发展部是平级单位合署办公，企业每一个流程管理的调整，战略的制定等等，信息中心都会参与，也有着较多的发言权，两个部门的员工时常会在一起讨论问题，共同制定技术变革商业的路径。

 

　　更进一步的方法是直接抽调业务部门的人员进入信息化团队。

 

　　这个例子来自新奥集团股份有限公司，其首席信息总监韦有双在新奥有一个“特权”,可以从各个业务部门调用员工。新奥的信息化团队，有一半以上的员工来自于业务部门，他们加入之后，会接受IT技术方面的基础培训，但无需转向技术岗位，他们的主要职责是为研发团队和业务部门建立起沟通的桥梁，扮演业务咨询顾问的角色。这些员工过去都是业务骨干，加入信息化团队后，主要任务是设计和优化业务流程，并为一线员工做培训和解释。

 

　　相比调进来，也有走出去的方法。

 

　　最后一个例子：在宝时得机械（中国）有限公司，IT部门的一些员工被放到了各个业务部门去，如人事部、市场部、研发部等等，他们除了每周一次IT部门的例会外，其他时间都在业务部门办公，他们要做需求的收集、梳理和分析，业务部门的任何需求直接传递给他们，他们也要参加业务部门的会议，在会上不仅仅要倾听，很多时候也要提出建议和意见。例如，人事部要做培训，相关IT人员就会告诉他们，有哪些IT手段可以支撑这件事情。由过去被动的接受需求，变成主动提出需求。宝时得在三个部门推进了这个方案，反响非常好，成绩也很明显，一段时间之后，驻业务部门的IT员工的做事方式有了明显的改变，甚至他们的性格也逐渐变得更加开放，更乐意去互动。

 

　　最后，CIO们要尽可能多去交流，更多的是要看看跨行业的经验。例如，金融行业有很多业务创新，传统的物流和零售行业能不能从其中获取新的想法？而服务行业，如教育和医疗等企业的CIO,能不能在竞争激烈的行业如百货业等学到东西呢？