症状一：迷信技术，低估了技术规划的重要性

 

　　很多CIO为了减缓来自业务部门的压力，往往会去安装一些最新最先进的高级计划系统，以为这样就可以使复杂的供应链问题迎刃而解。但结果适得其反，这只会增加实施的复杂性并很可能使整个公司陷入更加混乱的局面。他们可能会发现那些新技术会层出不穷（如：基于网络的应用、事件管理工具盒需求驱动高级计划系统等）让企业无法应对。因此没有一个清晰的技术投入规划，再好的技术和系统是无法支持企业的业务战略。

 

　　有些企业管理者会精明地选择在季度末来与软件供应商签署采购软件的事宜（如采购ERP软件），因为这种时点往往会迫使软件供应商附送额外的模块和软件包（如客户关系管理、事物处理、高级供应链计划、事件管理和提供客户/供应商自助服务的网络组件等）。但是，企业最高层们关心的是不是采购这些软件获得了多少折扣，而是何时可以看到投资回报。

 

　　因此，有投资回报的投入再贵也是合理的；没有投资回报的应用，再便宜也是浪费。

 

　　经常会看到这样一种现象：企业中分管销售、市场和运营的副总裁们都在谈供应链战略。他们甚至会在各自负责的领域投入大量的人力、物力和资金推行所谓的供应链战略，以期建立一套衡量自己部门的业务绩效体系。很显然，这些领导们似乎完全没有意识到供应链战略是应在公司整体层面考虑的，部门内的业绩无论多好也可能对公司的利润和绩效的提升没有帮助，甚至会拖后腿。

 

 

　　在我们的案例集中有这样一家公司的执行总裁，他把公司中最能干的十多个经理集合在一起进行了一场头脑风暴，最后列出了45个优先级高的项目开始实施。不久，大家就发现项目实施情况非常不乐观，部门经理们常被不同项目组要求调派同样的资源（如财务、人事和技术等）去支持项目。很显然，许多项目之间存在资源冲突。它们应该有统一目标和统一的优先顺序来安排资源。

 

　　因此，改善项目不是越多越好，也不是越快越好。企业需要根据自身情况（如资源配置、难易程度、投资回报期望和知识技能基础）来决定实施的优先顺序。

 

　　有这样一个案例：某公司的运营副总裁面临现金周转困境和客户满意度下降的问题。所有这些问题都是体现在原材料短缺、产能不匹配、糟糕的预测和库存牛鞭效应等方面。实际上，这位副总裁面对的挑战是如何通过改善预测和计划能力来改善供需协同问题，而销售运营计划（S&OP）流程对这家企业是必不可少的。

 

 

　　某公司的CEO向他的董事会信誓旦旦地承诺要提升每股的收益水平，但根据公司竞争对手的财务数据（如资产负债表，利润表等）分析却发现该公司的直接和间接成本远高于行业水平，现金周转期也非常长。很显然，股东不会偏信CEO口号式承诺的，他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的与财务指标挂钩的改善计划。

 

　　很多企业有供应链改善的意愿，但这种改善所需要在理念认知、专业技能上有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目的评估和实施时：首先，需要一套切实已被验证的方法论，这套方法论应该有扩展性和可重复性；其次，还要把供应链改善的理念和方法论“推销”给他整个企业组织中，获得高层的支持并容易实施的方法论比较容易推广；最后，还要成立一支专业团队使用方法论在某个试点项目中首先试行。

 

　　由此可见，要真正实现供应链改善所需要的支持、理解、专业技能还是较高的。企业需要有这样的心理准备。

 

　　很多企业的组织结构是按业务功能纵向构建的，这种结构随着时间推移容易形成所谓的“竖井”效应（即业务部门之间的隔阂越来越大）。而ERP系统则是按照事物处理流转（如采购订单流、销售订单流、预测信息、主数据流、等等）的形态横向构建的体系。可以想象，当一个企业要从纵向功能管理体系切换到横向流程管理体系时，所激起的“文化”冲突会有多大。

 

　　遗憾的是很多企业经常是在ERP项目实施到一个阶段后（如开始在部门中部署自动化流程时）才突然意识到很多事情不伤筋动骨不容易解决。这种现象首先也只有ERP项目经理最有体会。

 

　　有这样一个案例，某企业的IT副总裁一直受到业务部门的压力，要求把刚刚使用了2年的事务（Transaction）理系统更换成全新的可以提供高级供应链计划的品牌系统。可是经过投资回报（ROI）分析发现，更换系统的投资回报并不高。再仔细调研后发现不是所有的业务主管都在投诉现有系统。这位IT副总裁于是进行了相关性分析，揭示了这样一个有趣现象：业务主管对现有系统的满意度与他们学习使用该系统的时间成正比。那些对系统抱怨最多的主管往往就是那些对系统了解甚少、使用模块最少的主管。

 

　　这个案例也说明了企业需要激励业务主管尽量了解和使用现有的系统。而培训引导至关重要。

 

　　管理高层也许有这样的共识，就是公司的卓越运营战略应有所侧重：既可以向接近用户的方向倾斜，也可以向产品创新的方向努力。但在做出最后的决定时，管理层必须在战术层面清晰地定义出卓越供应链的具体运营特征。否则，执行层将无所是从。

 

 

　　当发生企业并购时，管理层总希望能顺滑地完成整合，并能在短期内产生协同效应。但管理层往往面临的挑战是如何把物流、技术平台、生产和信息流、产能资源等方面的优势能有效地、平稳地、可靠地整合在一起。

 

　　由并购所产生的供应链混乱现象非常普遍。

 

　　有一家企业集团曾“顺利”地实施了所谓的ERP项目。5年后，企业高层发现公司在各个层面都存在着许多混乱“碎片”.集团中有15家工厂打着供应链持续改善和流程优化的名义选择性地关闭了ERP中某些功能模块；有3个业务部门选择在系统中对“客户承诺日期”按照部门的意愿重新进行了定义；企业的物流部门因为要使用新的运输优化工具而把原来对客户的承运日期确认方式与整车配载效率挂钩…发展到最后，公司中计划主数据管理的业务规则也开始由一批没有接受过正式培训的新员工肆意修改而变得面目全非。

 

　　所有这些混乱‘碎片’产生的综合结果就是服务水平下降、订单履行周期延迟、那些正常的需求波动引起产能无法匹配（不是忙死，就是闲死）的情况时有发生。最后当集团的最大零售客户由于不满这家企业的服务水平而准备重新审核供应商的时候，企业高层才意识到他们不能仅从自己企业或部门着想，而需要从客户的角度来制定供应链改善的策略的行动。

 

　　症状十三：目标冲突，无法从供应链向价值链思考延伸

 

　　某个公司运营委员会曾下达了一个这样的指令：要求公司必须在改善生产质量的同时还要降低成本。这种“鱼和熊掌兼得”的要求对供应链执行层来说是非常大的挑战。他们：

 

　　·不仅要跟上新产品加速推出的步伐，还要能提升物料采购的效率

 

　　·不仅要满足持续增长的销售，还要能更增强对客户售前和售后支持

 

　　·不仅要有更灵活的全球配送能力，还要能继续降低储运成本

 

　　·不仅要做好对外的供应链计划，还要能提升内部的计划效率

 

　　类似以上这些“鱼和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供应链流程的范畴。企业需要顺应制造全球化和信息化的趋势，“破墙”思维，从“价值链”流程角度来思考如何实现这些目标。

 

　　有个公司每年都使用“头脑风暴”的手段来试图发现任何供应链改善的空间。当这种方式持续进行了5年后，公司的精艺西格玛执行委员会得出了这样一个结论：他们已经很难找到改善空间来提升公司的运营收入了。事实上，这个委员会过去5年的所有精力都专注在库存优化上，很多项目在资源使用上是互为竞争的，在改善目标是互为冲突的（例如：供应链成本与服务水平提升）。越来越多的改善项目与企业需要改善的宗旨渐行渐远，大多都似乎还是局限在制造生产领域。显然，对于这个执行委员会来说，他们首先要跳出制造生产的范畴，只有这样才能制定出有效的改善项目范围。

 

　　有很多企业在施行西格玛方法但有多少企业是可以从更高更广的视角来思考改善空间呢？

 

　　症状十五：组织复杂，影响供应链的效率

 

　　有这样一个企业集团，它拥有5个大业务、6中高层次财务体系、2个公司总部，全球有4大销售区域、26个分销中心、18家工厂。集团需要为它的最大客户和5000多家活跃供应商提供一个协同的计划、预测和补货体系。他们还需要为支持集团层面的财务计划建立一个集中式的预测系统，还要为保障各个区域服务水平和成本管控建立一系列供应链计划系统。可以想象，如此复杂的挑战已经无法用简单的几句话可以表述的。