随着国家推动自主创新、优化竞争格局以及保持国际竞争力为目标的电信重组工作的推进，国内电信市场格局发生重大变化，新移动、新联通、新电信从宽带资源、产业链整合、新业务创新与发展能力、客户拓展、资产运作效率、战略资源的领悟及投资能力、公司品牌形象等方面进行竞争，电信业正式进入“三足鼎立”时代。重组后三家运营商将进行全业务运营，即从单一的业务范畴向移动、固话、宽带等业务融合捆绑方向发展，竞争形势、竞争内容趋于多样化、复杂化，对客户资源尤其是战略意义集团客户的争夺日趋激烈。因此，对集团客户进行价值评估，构建更加科学合理、便于操作、易于普及的集团客户价值评估体系，是目前各大电信运营商亟待解决的问题。

　　近年来，国内一些学者已经在电信行业集团客户价值评估领域做了一定的研究，如：王峰等构建了基于层次分析法的电信客户价值评价模型，并运用AHP方法将定性分析和定量分析进行了有效结合；魏本昌等提出了一套客户价值评价体系，利用规范属性值方式实现数据预处理及聚类分析，从而进行客户细分；自爱民探讨了电信企业目标客户价值评价体系的构建，对指标体系的结构和具体指标的选取进行了分析，建立了基于BP神经网络方法的目标客户价值评价模型。然而，基于CRM的电信运营商集团客户价值评估模型的研究较少，尤其缺少运用两年内最新数据得出的实证结论。

　　本文在研究了客户关系管理、客户价值评估理论基础上，结合我国电信业发展环境及竞争状况、集团客户市场特点，构建了基于CRM的电信业集团客户价值评估模型，并以某电信运营商2011年最新集团客户数据为来源，运用社会经济统计软件SPSS2.0中的因子分析模块，进行了实证分析，对数据进行标准化处理。在此基础上为电信运营商集团客户发展战略规划与决策提出了相应的对策和建议。

　　一、客户关系管理和集团客户价值评估理论的提出

　　1．客户关系管理理论

　　客户关系管理(CRM)是目前国际上管理界和信息技术界共同关注的焦点问题，也成为近年来国际管理界和信息技术界发展最迅速的领域之一。CRM的产生是市场需求和管理理念更新的需要，是企业管理模式和企业核心竞争力提升的要求，也是电子化浪潮和信息技术支持等因素推动和促成的结果。CRM是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业盈利能力、利润及客户满意度。此定义是GartnerGroup最早提出的，它明确指出了CRM是企业的一种商业策略与管理模式，注重企业赢利能力和客户满意度，而并非是单纯的IT技术应用。

　　2．集团客户价值评估理论

　　集团客户是指为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务的从事生产、销售、公共服务等活动的企业、政府部门、非盈利组织。具有典型的派生需求、同类型行业攀比心理、专业人员采购、购买决策时间长、影响购买的关键人多等特征。重视集团客户的维系以及集团业务的推广主要有两个原因：一是中短期内可以增强大众用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额；二是中长期内，通过对集团业务的推广及运营模式的不断创新，寻求新的利润增长点。因此，对集团客户的价值评估在今后的市场运营中具有战略意义。

　　3．客户关系管理与集团客户价值评估的关系

　　目前，CRM学术研究正经历着从交易营销到关系营销的范式转移，客户价值则是关系营销管理中最重要的组成要素，交付传递优异的客户价值是创造和维持长期客户关系的关键所在。集团客户价值，是其所带来的现实贡献能力和潜在贡献能力的综合判断。而CRM要达到的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。CRM与集团客户价值评估互为前提、互为因果。将集团客户价值评估理论建立在CRM理论基础上进行扩展是客户价值理论发展的必然结果，集团客户价值评价也是将CRM的精髓付诸实践的最好应用。

　　二、电信业集团客户价值评估模型需求分析与设计

　　1．模型需求分析

　　通信在集团客户生产经营中的应用，不只是解决基础通信保障问题，还可以在协同办公、生产运营、管理营销等多方面发挥价值，集团客户市场具有非常广阔的应用空间。

　　(1)满足全业务运营下的电信市场竞争需求。因此，要求模型指标体系中，转型产品需占有合适的比重。

　　(2)第三代移动通信(3G)时代，话音业务资费进一步下降，数据业务需求显现，大带宽使得其可以提供高质量的多媒体和流媒体业务，这些特点要求集团客户价值评估模型必须顺应3G时代的特殊要求。

　　(3)电信业集团客户有着“两高一低”的特点，即ARPU值高、收入占比高和离网率低，这三个特点说明了集团客户之于电信运营商的价值重要性。该模型的设计必须符合电信这一特殊行业集团客户的特点。模型将遵循以下原则：指标客观性和可量化；能够反映目前电信业集团客户发展的现状和特点；减少影响力维度的权重；体现集团客户成员的真实性。

　　2．指标体系筛选与模型设计

　　将所有影响因素在整体集团客户进行相关性分析、聚类分析和方差分析，筛选出3个维度和11个指标，共100分，构成集团客户价值评估模型指标。依据与企业服务资源相匹配和形成“金字塔”结构的原则合理地对客户进行划分。客户按照价值高低分A、B、C三类，比例控制为10：20：70。客户按照价值提升潜力高低分为1、2两级。

　　(1)集团客户收入维度(65分)。集团个人账单收入为同原有价值评估口径，集团移动业务成员月均话费收入总和。信息化收入为对于具有集团产品成员属性的集团产品产生的收入，在判断收入归属时，需要同时判断该集团产品成员是否是订购了集团产品的集团客户的成员。统付收入为同原有价值评估口径，集团帐户产生的月均收入综合。转型产品收入为呼叫中心直联、VOIP专线、互联网专线、数据专线、IDC、ICT业务集成服务、商务宝、视频会议。

　　(2)集团客户属性维度(30分)。中高端用户数为截止统计月末已纳入集团管理且最近连续3个月累计消费≥360元的中国移动个人客户数。捆绑用户占比为有优惠捆绑的成员占集团客户成员的比例，反映集团客户稳定程度。成员纯度比例为与该集团的关系判定为有效的成员数(订购有集团业务的集团成员)数据与集团成员的比值。移动信息化产品数为集团使用的移动产品种类数。统付关系用户为定制集团统付关系用户数。

　　(3)集团客户影响力维度(5分)。政策影响力为全市范围内的具有重大社会影响力的客户，政府类客户一旦确认级别将不再进行更改。行业影响力(加分区间0～5分)为指对本市范围内运营收入利税排名在前500名的单位进行加分。运营收入利税排名的调节加分区间设置为本地排名1～10名，得5分；本地排名11～100名，得3分；本地排名101～300名，得2分；本地排名301～500名，得1分。此项维度主要是根据二普数据和近年来的经验对重要集团和战略集团的处理办法予以优化。