"旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家"，近十年的时间，ERP在中国市场演绎了由奢侈品到日益普及的消费品的全过程。如今的ERP已经完全脱去了概念的面纱，成为诸多企业不可或缺的管理工具。而作为有效实现IT与业务深度融合，以优化IT资源配置为核心的BSM，以其IT管理工具的特点与作为企业管理工具的ERP在功能方向上的类似，使得BSM推广的过程中，会更多地比照ERP发展的历程。
在日前BMC软件公司举办的BSM媒体研讨会上，BMC大中华区总经理罗永坚、IBM全球信息科技服务部ITSM服务产品线经理毕巍同样以ERP从理念导入到日益普及为例预言：经过近5年的理念导入期之后，2008年左右，BSM将进入中国企业实施应用的高速发展期。
BSM不是蛋糕上的奶油
如果将企业IT基础设施比作蛋糕，BSM决不只是蛋糕上的奶油。
"我知道的一家汽车制造企业，之前没有认为管理系统有多重要，但因为一次宕机导致了四五十辆汽车成为次品，这件事情被放到公司总经理会议上。也因此认识到IT不只是信息部门的事情，而是应该上升到公司层面上的重要内容。"，毕巍以这样一个例子说明了企业尤其是信息化程度较高的企业对于IT的依赖性和重视程度。经历了近三十年信息化建设之后，IT系统已经在潜移默化中成为中国企业的必需品，而企业对IT系统的依赖程度越高，对于IT系统管理的要求就越高。
诸如宕机之类的事故对于企业业务的影响日益重大，对于事故的应对，之前大多数企业还处于紧急恢复系统使之正常运转，聚集点是在迫切需要解决的技术问题上。BSM的出现，使得IT部门能够根据当时的性能问题和网络失败识别对应用、最终用户和客户的影响。但这些对于业务来讲也只能是亡羊补牢的作用。企业的管理层和IT管理部门越来越强烈地意识到，需要有一种未雨绸缪的工具来帮助企业监控和保护企业流程。
BSM正是应此需求而生。BSM能将以业务为重点的IT服务和IT基础设施以动态方式联系起来。无论是在数据中心还是企业外部，一旦系统出现意外，BSM就能帮助IT员工首先快速恢复最关键系统。一旦性能问题威胁到重要的业务系统，BSM不仅能告警IT工作人员，而且提出如何修复这个问题才能满足业务目标的建议。更重要的是具有前瞻性的BSM能提高重要IT系统的性能，它能让IT经理们在有限的时间内按照面向业务目标的原则灵活的重新安排IT系统。
自二十一世纪初进入中国的BSM，在近五年的理念导入之后，已经为一些信息化应用程度较高的行业所接受和应用。而在这五年当中，中国企业信息化建设以及IT管理的成熟度也在不断地增加，这为BSM在中国由理念转为应用作了良好铺垫。中国企业信息化的模式，已经完成了由最初IT拉动业务到之后迎合业务需求的转变，"业务"已经成为诸多企业信息化建设和运营的关键词。而依照GartnerIT管理成熟度模型的几个阶段，信息化应用较深入的中国企业的IT管理也已经由被动响应用发展到了主动管理和业务导向阶段，这使得企业实现成熟的IT管理，即由业务导向向业务价值跨越，实施BSM有了一个平滑的过渡。
BSM是基于ITIL，并结合企业现状具体实践这一标准的过程。ITIL确立的以流程为中心的IT服务管理方法，使人们"统一了思想"、"认清了方向"。更为重要的是，ITIL的出现，使IT服务管理不再是一个"虚无飘渺"的概念，而成为了一个独立的领域。从20世纪90年代初标准出台之后，全球已有超过10000家的知名企业利用其中的准则管理自身的IT系统。21世纪初ITIL在中国推进，近两年已经为中国企业普遍接受。这个前提对BSM在中国市场的推广有着渠成而水到的引源作用。
据Forrester估计，企业实现所有BSM步骤之后，将能节省多达三分之一的IT运营预算。这使得Forrester对10亿美元以上规模公司BSM采用率的预测也甚为乐观，从2005到2008年，BSM的采用率将成三倍增长，到2010年进入企业IT管理主动期和预见期的将达到37%。这个趋势，无疑也将对BSM的中国市场产生较大影响。
实施BSM比想象的要难
实施BSM是一个动态的过程，并非目的。而实现这个过程也不可能一蹴而就。
ForresterResearch提出的BSM成熟工作服S曲线的构想包括五个阶段：第一阶段：混乱期，公司缺乏正式的IT管理流程。此时IT运营总是处于救火状态，不存在衡量SLA遵守程度的实时评估标准。第二阶段：反应期。公司以单个项目为基础实行基本的IT库存管理，并实施某些基本的ITIL流程。第三阶段：稳定期。公司了解IT为业务提供了哪些服务以及基本服务的创建方式，以及这些基本服务与运营流程。它以ITIL为基础，优化服务交付并整合IT资产管理与ITIL流程。在此阶段，公司一般还会实施终端助记词响应时间和SLM功能。第四阶段：主动期。公司实行服务框架，并开始超越ITIL，真正IT运营和业务需求之间的依赖性。第五阶段：预见期。在在维持运转的过程中，阶段一到四占据了IT预算的76%。阶段五则占其余的24%，用于各种项目并且还属于尖端探索阶段。在此阶段，公司将采用一整套工具和流程：展示所有IT活动的概视图--投资、项目、运营和维护；集中收集和分配工作请求；并根据业务需要分配资源，以大幅度降低目前的IT资金浪费。在这个五个阶段实现的过程也是不同技术采纳的过程，包括IT资产管理(ITassetmanagement)；信息技术基础设施(ITIL)流程；服务级管理；自动识别和配置管理数据库(CMDB)以及业务流程映射。
而BSM这个过程的实现，有很多问题是企业关注的焦点，比如，BSM方案提供商如何帮助客户识别关键业务流程和服务，定义这些流程和服务并提出适合的解决方案；如何解决本土化的问题等等。在这些方面，各家厂商都提出了自己的应对策略，BMC除了建立自已合作伙伴网络之外，还提出了"成就价值之道"的八大路线图。BMC中国区总经理杨文胜也以培养当地合作伙伴、基于产品的用户培训以及促进用户经验交流的作为产品本土化的重要途径。而ManagedObjects则更强调其解决方案的开放性和最佳实践经验的引导。
同时，CMDB的标准化也是实现BSM的难点之一。CMDB汇集了IT基础设施各个组件的相关详细信息，其中包括服务器、存储设备、网络、中间件、应用与数据的信息。准确的CMDB可以帮助IT员工了解不同组件间的关系与依赖性。但是，不同厂商的CMDB与其它工具没有共享信息的标准的方法，就必须人工收集IT信息，而这项工作非常耗费时间且成本高昂。为了解决这一难题，IBM与BMC软件公司、富士通有限公司、惠普公司在5月初宣布了一项计划，旨在协作制订一个开放的业界规范，以便在配置管理数据库(CMDB)与其它数据库间共享信息。虽然规范的草案有望在年底出台，但这几家厂商共同制订的规范能否真正上升为一个行业标准，还有待一段时间的推动和实践。
除此之外，BSM实施要求企业高层的参与和支持，以CEO/CIO级别的角色领导，业务部门主导，IT等其他部门为辅的项目组织模式。在这个过程中，企业管理层的协调能力，业务部门的重视都将成为影响BSM成败的重要因素。而作为一个过程的BSM，要求不断的完善和优化，并能随时根据企业业务的变化进行相应调整。在这个过程中，企业可以根据自身特点，循序渐进地进入投入和启动项目。
目前，活跃在BSM中国市场上的大多是一些跨国公司，例如IBM、BMC、ManagedObjects、HP、CA等，这与ERP刚刚进入中国时，以SAP、ORACLE、SSA等跨国公司为主的市场格局颇为类似。由此看来，BSM目前对于大多数企业来讲依然处于奢侈品的阶段。不过，这些公司相继推出的中小企业解决方案，以及有望在不久出现的中国本土厂商，也许会让BSM能在更短的时间走下神坛。
实施BSM比想象的要难
实施BSM是一个动态的过程，并非目的。而实现这个过程也不可能一蹴而就。
ForresterResearch提出的BSM成熟工作服S曲线的构想包括五个阶段：第一阶段：混乱期，公司缺乏正式的IT管理流程。此时IT运营总是处于救火状态，不存在衡量SLA遵守程度的实时评估标准。第二阶段：反应期。公司以单个项目为基础实行基本的IT库存管理，并实施某些基本的ITIL流程。第三阶段：稳定期。公司了解IT为业务提供了哪些服务以及基本服务的创建方式，以及这些基本服务与运营流程。它以ITIL为基础，优化服务交付并整合IT资产管理与ITIL流程。在此阶段，公司一般还会实施终端助记词响应时间和SLM功能。第四阶段：主动期。公司实行服务框架，并开始超越ITIL，真正IT运营和业务需求之间的依赖性。第五阶段：预见期。在在维持运转的过程中，阶段一到四占据了IT预算的76%。阶段五则占其余的24%，用于各种项目并且还属于尖端探索阶段。在此阶段，公司将采用一整套工具和流程：展示所有IT活动的概视图--投资、项目、运营和维护；集中收集和分配工作请求；并根据业务需要分配资源，以大幅度降低目前的IT资金浪费。在这个五个阶段实现的过程也是不同技术采纳的过程，包括IT资产管理(ITassetmanagement)；信息技术基础设施(ITIL)流程；服务级管理；自动识别和配置管理数据库(CMDB)以及业务流程映射。
而BSM这个过程的实现，有很多问题是企业关注的焦点，比如，BSM方案提供商如何帮助客户识别关键业务流程和服务，定义这些流程和服务并提出适合的解决方案；如何解决本土化的问题等等。在这些方面，各家厂商都提出了自己的应对策略，BMC除了建立自已合作伙伴网络之外，还提出了"成就价值之道"的八大路线图。BMC中国区总经理杨文胜也以培养当地合作伙伴、基于产品的用户培训以及促进用户经验交流的作为产品本土化的重要途径。而ManagedObjects则更强调其解决方案的开放性和最佳实践经验的引导。
同时，CMDB的标准化也是实现BSM的难点之一。CMDB汇集了IT基础设施各个组件的相关详细信息，其中包括服务器、存储设备、网络、中间件、应用与数据的信息。准确的CMDB可以帮助IT员工了解不同组件间的关系与依赖性。但是，不同厂商的CMDB与其它工具没有共享信息的标准的方法，就必须人工收集IT信息，而这项工作非常耗费时间且成本高昂。为了解决这一难题，IBM与BMC软件公司、富士通有限公司、惠普公司在5月初宣布了一项计划，旨在协作制订一个开放的业界规范，以便在配置管理数据库(CMDB)与其它数据库间共享信息。虽然规范的草案有望在年底出台，但这几家厂商共同制订的规范能否真正上升为一个行业标准，还有待一段时间的推动和实践。
除此之外，BSM实施要求企业高层的参与和支持，以CEO/CIO级别的角色领导，业务部门主导，IT等其他部门为辅的项目组织模式。在这个过程中，企业管理层的协调能力，业务部门的重视都将成为影响BSM成败的重要因素。而作为一个过程的BSM，要求不断的完善和优化，并能随时根据企业业务的变化进行相应调整。在这个过程中，企业可以根据自身特点，循序渐进地进入投入和启动项目。
目前，活跃在BSM中国市场上的大多是一些跨国公司，例如IBM、BMC、ManagedObjects、HP、CA等，这与ERP刚刚进入中国时，以SAP、ORACLE、SSA等跨国公司为主的市场格局颇为类似。由此看来，BSM目前对于大多数企业来讲依然处于奢侈品的阶段。不过，这些公司相继推出的中小企业解决方案，以及有望在不久出现的中国本土厂商，也许会让BSM能在更短的时间走下神坛。
