在两年前加入MetLifeInc.之后，GaryHobeman很快发现其IT员工都循规蹈矩，缺乏主动创新的精神。在这家位于纽约的保险公司，Hoberman的职位是地区应用开发CIO，他决定改变这种死气沉沉的局面。

　　MetLife对IT的期望不止于按需交付的能力，还有新技术、探索实践、系统弹性和对风险的担当。Hoberman想在这家具有145历史的企业中塑造创业的文化氛围。

　　“创新对我们公司来说非常重要。我们发现，创业的心态有益于创新的达成。”Hoberman说。然而，要将引入创业的文化，做起来并不容易–并非只是这家历史悠久的保险公司，对任何企业来说都是如此。CIO要富有冒险精神。很多时候，CIO们需要做下列工作：

　　·争取资金上的支持

　　·对于那些不容易用投资回报率来评估的项目，要找到其他的评测方法

　　·吸引合适的人才

　　·让员工变得更加勇于冒险和创新

　　不仅仅是IT战略

　　在MetLife，推动IT前进的动力来自于公司的最高层。当SteveKandarian在2011年从首席投资官成为CEO之后，他决定在新技术方面投资3亿美元。这笔投资对于MetLife内部创业文化的建立极其关键。

　　比如，当Hoberman和其团队一起思考如何将各种数据整合起来形成对客户全方位的了解时，这笔资金的支持使他们能够大胆探索。Hoberman的团队构建了一个被称为TheWall的呼叫中心新平台，用户界面与Facebook非常相似，而后端则是通过MongoDB整合了来自70种不同的数据。Hoberman向业务端保证在90天内保证系统上线，这是一个非常大胆的承诺。“你必须用行动证明自己。”他在去年秋天的Gartner论坛上表示。

　　Hoberman和他的团队并未将工作局限在呼叫中心或者美国境内。到一月中旬，他预计将部署5个同样的平台，其中两个还是位于美国之外。

　　征服创新的第22条军规

　　上面就是一个克服Gartner（位于康涅狄格Stamford）分析师LeighMcMullen称之为创新第22条军规的例子。“如果你不接近一线业务，就无法针对其进行创新；但是，业务端又会对你有所顾忌，除非你已经做出了实际的成绩。”McMullen说。当时他正在Gartner论坛上做关于以创业心态推动IT的报告。

　　Hoberman用新办法来让业务端打消顾忌。他在外面找了家咨询公司完成了原型系统，总共花了2万多美元和两个礼拜的时间。这个原型系统能够用于演示并激发业务端的兴趣。MetLife的首席执行官Kandarian看见演示后说：“这是我们等了10年的东西。”有了实际的证明，Hoberman就能够将这个项目继续下去。

　　在树立创业文化方面，并非所有的CIO都能像Hoberman一样得到支持，无论是其他人的认同或是资金支持。对于这种困境，McMullen建议，CIO有必要后退一步，先搞清楚业务的需求、该获取哪些人的支持以及对这些人重要的东西。“你的启动资金–这并非只是一个比喻–是理解其他人以及企业所看重的东西，以及决策的关键时刻。”McMullen说。

　　有些CIO可能没法去切实调研业务的需求，或者随意挑选创新项目。当JonathanReichental成为加州CITyofPaloAlto的CIO之后，他被要求在6个月内重新设计一个陷入僵局的Web系统。在这之前，IT团队已经花了三年时间来试图让完善这个Web站点。Reichental没有这么多时间，因此他采用了精益创业（leanstartup）的模式，根据一个快速设计和发布的流程（因EricRies的推广而变得流行）来启动工作，并在整个过程中不断根据客户反馈进行迭代。

　　“你不能行动太过迟缓，首先，人们会失去耐心，其次，竞争是非常激烈的。”Reichental说：“因此，你必须快速开发原型和产品。”在保留之前站点的情况下，Reichental上线了新网站的beta版，并向社区征求改进意见。2个多月后，Reichental和他的团队（之前曾质疑他的这种方法）成功构建了CITyofPaloAlto的新网站，其中吸收了来自于社区的反馈意见。

　　“为了得到团队成员的信任，必须先做成一件事情。”Reichental说：“当beta版在线时，肯定是会有很多质疑和担忧的。”

　　McMullen认为，精益创业的方式可以有助于构建创业的文化氛围。他同时建议，CIO们应该参考市场人员常使用的诸如A/B测试之类的技术–基于云计算，随机选取部分客户使其能够接触到新的特性，再将这部分客户的行为与其他客户的行为进行比较。关键的一点就是，要打破IT人员墨守成规的模式。

　　“传统的IT模式已经不再适用。”McMullen说：“我们不要只是问别人需要什么。我们要深入到业务一线去，了解市场，跳出局外，以全新的眼光审视自己。”

　　忘掉投资回报率

　　对于已经颇具规模的企业，如果想要像初创公司那样运作并先于市场需求显现之前就着手开发新的产品，那么就必须要把握好机会并进行不断的尝试。如果以传统的标准来衡量工作是否成功，则很难评估那些毫无把握的尝试。

　　比如，MetLife的Wall平台建立了业务和IT之间的新型关系。但是，该如何评估这个项目的投资回报率呢？“客户反馈良好，就是这笔投资的回报。”Hoberman表示。这就是用客户忠诚度的标准来进行评估。

　　MetLife同样也面对评估可以开创新业务的产品的困境。该公司的InfinITy是一个内部的社交媒体平台，驻留在微软的Azure云上。MetLife和非Metlife的客户可以一起分享照片、视频或消息。《金融时报》编辑PaulTaylor认为，这个新型平台使这家保险公司找到了一个新的方向，改变了其与客户交互的方式。但是，要对这个平台进行评估并非易事。

　　“以往的常规思维是：谁是我们的竞争对手？这一点现在是无法回答的。”Hoberman在论汤上谈到InfinITy平台时表示：“但是，我们现在可以知道是否和客户建立起了关系，他们购买Metlife产品的概率提高了两倍。”

　　McMullen也表示认同，传统的投资回报率标准无法评估那些颠覆性的新兴技术。“我们需要新的评估方法。”他说：“传统的投资回报和收益计量方法很早前就不适用了。”就算不涉及新技术，对精益创业的评估也不应该局限于传统的时间、成本和质量等维度。

　　学习福尔摩斯

　　毫无疑问，创新型项目的失败是不可避免的。PaloAlto的Reichental提醒说，精益创业并非永远适用，CIO要审慎地挑选项目。但是，创新项目的失败并不等同于失败。Gartner的McMullen认为，那些成功构建创业文化的CIO来说，所面临的的问题是如何保持下去。

　　借用某位曾经合作过的CIO的话，McMullen的建议是，鼓励开发者像侦探一样去思考和行动。一个创新项目的失败，其实也有助于找到正确的方案。McMullen同时认为，更为重要的是，失败可以让人们在行动之前进行可评测的假设和预演。

　　关于可评测的假设，McMullen认为：“要眼见为实，然后再拟定方案。”