【CIO发展中心独家】企业中的每一位员工，是否都像小雪花一样独特？这将影响高效领导团队的效率。为什么高管总是招聘新人，以取代领导团队中现有的、足以胜任的成员呢？

 

　　最简单的答案是，上级高管在某个领域发现了某种"人才问题"：他并不是唯一一个认为要作出改变的人。每一个接触过该领域的高管，每一个与其利益相关的人，公司团队的每名成员，对于谁会被换掉都有自己的看法，只是不会有人认为自己该被换掉。

 

　　填补公司管理人员的空位和购买彩票具有相同的之处。彩票能否中奖并不是重点，因为你用美元买到的一次让自己充满幻想的机会。公司的每位员工都幻想那个新雇佣的员工最好是位带着一袋装满银色礼盒包的奥普拉。因为奥普拉会让每个人都得到一辆车（让每个员工都表现出色）！本文第一段中的关键词是"能胜任"。本文的关键不是换掉表现不佳的员工，而是更换那些胜任或过于胜任的领导人。更换他们的做法，若不是残酷，也似乎过于武断。

 

　　两方观点到底哪个对呢？其实两个都对。的确，他是一个摇滚明星，可是我们的乐队没有他的位置。谁让他的发型和我们的新主唱一样呢？随之而来的是对这个棘手的人才悖论的一些想法：大多数公司的人才问题并非那么严重。相反，是企业领导的更换带来了人才问题。问题的根源是，我们每个人都很特别。

 

　　独特的小雪花

 

　　如果管理书籍想要提升到艺术或文学的层面，他们需要在阴暗、焦虑与他们愉快的敬业精神中寻找平衡。他们需要中和自己对问题的乐观态度和偶尔不知道该如何解决问题时的焦虑。我很想看到Jim Collins在他的下一本书中以此开头：

 

　　"生活打败了我们，而且是以不同的方式，打败了我们每个人。即使你看上去并没有被打败，不像那些在无聊的郊区中挣扎的青少年，或者遭受Louis CK所说的白人问题困扰的成人，你最终仍然会被打败。因为如果从来就没有遇到过真正的不幸，会使你变得空洞乏味，怀有偏见并且对遭遇不幸者丧失同情。优秀的管理者们会认识到，我们都被打败了。而最好的管理者则是那些很早就学会如何像孩子一样，享受破损玩具的人。"

 

　　这就是为什么Malcolm Gladwell笔下的David和Goliath能与这么多人产生共鸣。因为对于被打败的大众而言，他的书很有意义：历届总统中，很多人幼年失去了父亲或母亲，而多数的企业领导是阅读障碍者。有什么比经历过意想不到的不幸更能塑造一个人呢？

 

　　但是，大多数人都很理智，不会用被打败或损坏这样的词来形容人生。一个更恰当的比喻是：人生是一种智力拼图玩具。美中不足的是，我们想像中的拼图，是一块块可以互相连结的，每块看上去都很相似的碎片。这种情况在我们身上并不存在，因为每个人都是独特的，所以现实生活中的企业管理更加复杂。

 

　　因此，Collins的下一本书会这么写：

 

　　"经验丰富的管理人员或多或少地知道自己是一块什么样的拼图，而且他们了解高效的领导团队需要不同的拼图一起工作。因此他们不断转换角色，寻找适合自己的公司，带领着那些可以与自己高效配合的员工一起跳槽。"

 

　　公司解雇一名领导后，一般会做什么？要么从公司外招聘新人（找到一块全新的，不同的拼图），或者从公司内提拔（以适合前任高管）。两种情况下，招聘经理都假设其他员工能自动适应新领导，但是这种情况很少见。公司缺少合适的拼图，这能解释为什么一个完全称职的员工会被解雇，这往往比技能或过去的业绩更重要。

 

　　相邻的拼图

 

　　拼图也解释了为什么有时内部岗位轮换对提高公司效率很有帮助。每个公司都有一些表现不佳的员工，一旦调换他的岗位，他就会表现很出色。因为这是改正拼图错误的机会。这个比喻也揭示了为什么优秀的经理到新的公司时，即使有自己老的团队跟随，也可能会一败涂地。

 

　　企业是社会组织，有自己的文化，"以独特的方式被打败"的规则也同样适用。换句话说，公司的文化约束反映了它是如何被"打败"的。企业与人一样，需要能补偿其功能障碍的领导人。在日常生活中，人们找治疗师来解决他们的问题。而对于公司，则需要文化的转型。这并不意味着一定要从外部引入领导者，但确实需要来自第三方的视角，因为：当局者迷，旁观者清。

 

　　顺其自然

 

　　多次成为新任高管之后，我已经不再在新的公司里提出"人才问题"了。因为更多的时候，问题只是要以什么方式来打破旧规，以及这对新公司的员工有什么影响。通常的情形是：上任经理无法挑战人为的边界，无法定义新的协作方式，无法解决业务问题，可为员工提供学习的机会。

 

　　但是，即使你了解这些需求，招聘时的预期仍然在约束着你。他们通常会要求新任经理进行一次所谓的"春季大扫除"，一种快速而无情的了断：因为这个新的高管具有真正的能力和个人魅力。如果这样真有用的话，所有的HR主管都要将他们的工作流程扔到窗外了。

 

　　不。解决这种大问题，需要一种长期的，另人不舒服的练习。大家都了解这种玩法：写个绩效改进计划（PIP），等上半年，无视任何实际的绩效变化去开人。在解雇员工时要严格审查，因为PIP无论是作为冷酷的法律手段或总温情的HR问题，都会打击被解雇的人。

 

　　这让我想起了伟大的Douglas Coupland在Life After God一书中的引述："我意识到，人们总会在某些方面被打败，而且可能永远无法修复。年轻时，没人会告诉你样的事。随着年龄的增长，你发现生活中的人一个接一个被打败。"虽然PIP看起来不像其他人生悲剧那样沉重，但也是商业世界对这些"无法修复"事项清单的贡献。

 

　　功能障碍会延续

 

　　本次作为新的高管，我会尽全力不解雇任何人。相反，我会在现有的领导团队中添加一些自己的拼图。但是，这并不能解决问题，因为领导变更的规则并未改变。现有团队的成员会认为我扩展团队是大刀阔斧改革的前奏。无论我重复多少次，希望他们留在公司，听起来都和之前的领导人完全一样。鉴于以往的经验，他们不应该相信我。

 

　　作为新的领导人，可以通过签约，保证其团队成员至少在一个考核周期内不会被裁员。整个团队应该扩大，而不是缩小。老团队的成员应该认识到自己面临的挑战：缓慢地改变自己这块拼图，掌握新的技能，与大家形成配合。从这种意义上看，填补管理人员的空缺是一种特别的，更有意义的成长机会。

 

　　不要过于乐观，因为新任高管要面对更大的风险。说实话，对于面前的问题，我们没有现成的答案，而且永远不会有。

 

（来源：CIO发展中心）