何处寻找可信赖的长期合作伙伴

　　“现在金融危机来了，很多企业感觉到现在还谈什么管理，能过得去就行了。所以大家抱着能‘过冬’的思想。”

　　“作为海尔我们的想法不应该是‘过冬’，应该是‘冬泳’，金融危机过去后你只能是低水平的重复，以前是廉价劳动力生产产品出口，你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思，所谓的‘冬泳’是在金融危机中不但不能放弃管理，应该把管理提高一步。”

　　“所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售，在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题，这样可以把整个企业的管理进行提高。”

　　——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

　　最近一期的《中国企业家》杂志刊载了海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏6月12日在沃顿全球校友论坛上，就面对当前的金融危机，中国企业当如何作为的主题演讲《中国式管理的三个终极难题》。归结起来，“如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？”是其演讲的核心内容。

　　同时，也指出了企业面临的另一个方面的泡沫：“事实上，作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走：现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。”

　　海尔集团的ERP工程几经周折，张瑞敏的感受颇具代表性。但作为管理工具本身，ERP在危机时期所彰显的优化运营的力量，是不可替代的。所以，对于如何在互联网时代进行管理创新，张瑞敏依然坚持这样的观点：“先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。”

　　然而，面对金融危机，什么才是真正适合中国国情的ERP产品？如何科学、理性投资ERP？如何选择管理软件产品和服务商？IT投资的出发点，如何与企业效益挂钩；什么样的软件才是合适的软件；如何确定投入预算，钱花出去了，如何通过信息化成效体现CIO价值？管理软件怎么花钱才实惠？既是CIO也是CFO，该不该投资建设ERP等信息化管理软件？该拿出多少资金购买相关服务，如何选择服务供应商？CIO如何说服领导正确去定义信息化项目目标并保障项目的成功？……

　　这一系列的问题迫使企业不得不正视这样一个命题：“我们需要的是可以信赖的长期合作伙伴，只有这样的不掺杂任何泡沫的选择，才可以获得击碎经营危机泡沫的有力武器。”因为新经济形势下，每一个选择更显关键，因为它可能在一瞬间就决定了企业的生死存亡。

　　“科学投资不做厂商的实验品——击碎不成熟的泡沫”

　　随着ERP在中国的发展，许多客户的选择已经越来越理性，而在这场金融危机中，理性选择已经显现实效。在针对中国市场保有量最大的管理软件应用产品——用友（股票代码600588）U8的用户走访中，很多企业客户都道出了这样的应用实感。

　　天津聚龙集团副总裁张胜如认为：IT投资出发点，要与企业效益挂钩。也在业内解开了长期以来的，信息化建设效果难以评定的难题。

　　扬州亚星客车股份有限公司董事长兼总经理魏洁谈到：首先你是否清楚地知道你的业务需求，其次再确定用友是否满足你，如果用友能满足你的需要，为什么非要选择国外的软件呢？

　　福建茶叶进出口有限责任公司总经理危赛明说：我是从基层做起来的，非常清楚福茶需要什么样的ERP系统。我们经过多方考察和充分论证，选择与用友合作。在签订合同前，我说过这次的ERP项目只能成功，不能失败，企业试不起！

　　知己知彼百战不殆，“信息化投入到底该花多少钱？不是纯粹由市场决定的。”而是要根据自己的原始需求和取得的目标来决定自己的投入，而后再反观市场状态权衡。根据效益确定自己的信息化预算。

　　天津聚龙集团投资信息化建设缘起于对财务报表的考虑，认为：企业根本是要实现盈利，最主要的各项指标都要体现在财务报表上，因为做信息化可以看作，最终是要如何帮助企业做好这张表？信息化如何与表中的各项数据发生关系？

　　信息化投入的钱，是不会直接反映在管理费用当中的，而是首先要进入资产负债表，完成信息化以后再部分进入管理费。要把眼光深探到这样的层面，才能解决问题：信息化建设投入跟主营业务收入之间到底是怎样的关系呢？如果没有关系，基于主营业务收入，就没有必要去投资；那么信息化投入与营业费用、管理费用、财务费用有没有关系？和企业的营业利润有没有关系？如果都还是没有关系，那信息化投入的意义到底是什么？投入的目的又是什么呢？

　　综合上面这些问题，企业是否做信息化？做信息化，企业要投入多少？要做哪些东西？用友U8的客户采取了更成熟的思考问题方式：

　　问题的缘起和终点都要从财务报表去考虑。任何一笔投入是否能够增加应收账款的周转率？如果增加了应收账款的周转率，企业就能降低了费用，就和这个表有关系了。再一个层面，通过信息化的应用，对企业的理解将会更细化，这个时候CIO就会对主营业务、收入来源有进一步的分析，这种分析最终会导致企业主营业务的收入增加，这就是意义。每个企业商业模式不同，情况不同，但必须要学会从自己的角度出发，去理解、去思考。

　　反之，如果信息化投入这项工作，企业不根据自己的利润表结合考虑，那就变得没有意义了。试想，是不是企业都上了ERP，都做了信息化，就有能力回答以上问题了？即便是大家都在做，而且做得也不错，但是你也必须要始终明确企业决策的出发点到底是什么？

　　由此，管理软件应该从企业盈利的角度出发选择，同为用友U8客户的湖南华菱线缆股份有限公司（简称华菱线缆），副总经理兼CFO熊硕作为公司的信息化建设负责人，认为：要管理先行，效益驱动。财务目标是ERP设计、实施、执行的核心。企业的各项经营活动，都直接或间接的和财务管理有关，都将反映在财务中。因此，对企业的经营管理，财务是最敏感的也是最有发言权的。

　　“谁能解决更多企业的更多问题——击碎务虚的泡沫”

　　众多的取得实惠的成功案例，成为了ERP在中国企业走向理性化的最好的见证：

　　通过用友U8ERP系统的实施，第一拖拉机股份有限公司第三装配厂（简称一拖三装）的库存准确率达到90%以上，提升了整整8倍。系统还帮助实现了以市场需求为导向的生产计划模式，更快应对市场，企业销售额不断增长的情况下，库存资金占用反而下降，而销售订单交付率也提高了10%。成本核算分析的效率的提高也为企业创造了实实在在的价值。

　　上海普利特复合材料股份有限公司，一个植根于汽车制造产业链条的化工企业，通过U8系统中的质量管理模块，各个业务环节通过系统报检，实现了原辅料的采购检验、产成品/半成品的入库检验自动化规范化管理，使质量管理流程得到有效执行。另外公司原料保有库存量由700-800吨降至300-400吨左右，减少了库存资金占用，为企业带来真正的效益。

　　逆境中再战辉煌的亚星客车则在完成了对八大流程的梳理：销售到收款、设计与工艺、计划与资源、采购到付款、物流管理、生产与控制、质量管理、财务管理。通过业务流程的优化逐步将过去职能管理的烟囱式变为以流程为主的下水道式，实现真正的以客户为中心的快速响应机制。

　　服装名企特步公司除了通过U8分销系统完成全国5000多家专卖店的管理外，还通过U8BI（商业智能）构建经营分析体系，为企业提供“诊断”和“照明”之鉴，深层次分析经营问题，真实的剖析企业的实际运营状况。

　　由此，我们看到在当前企业努力探索、实践转型升级之道的大环境下，信息化这一有力武器发挥了他空前巨大的能量。应对危机，既要“授之以鱼”，更要“授之以活学实用的转型升级方法”，用友U8在成熟行业领域的应用、80多个细分行业解决方案积淀的是来自于切实有效的成功案例。管理软件是要在企业内部长期使用的，所以选择ERP要选择运行稳定的，选择成熟公司的成熟产品，选择有深耕应用的旗帜型品牌。用友U8则一直以脚踏实地的稳健形象充当着企业转型升级护航者的角色。

　　谁是可信赖的长期合作伙伴——击碎盲从的泡沫

　　在上世纪九十年代，曾经有很多大型企业启用了国外厂商的ERP系统，但之后的改签之潮也逐渐汹涌。这其实是一个关于如何选型的问题，根据CCID的统计数据可以发现，70%不成功的ERP项目是因为产品与服务的选型不当造成的。

　　为什么选型如此之难呢？其中一个原因就是客户无法准确的掌握自己的业务需求，往往存在不全面、偏颇、误读的现象，而自己则全然不知，从而提出不切实际、过高的、缺乏重点的目标，其结果只能是错误理解自己实际情况和对长远投资估计不足，造成一时的急于成功想法所误导，迷失了自己。

　　当然，对任何一种企业管理软件的认识都是随着企业本身的成熟而不断成熟起来的。而今，新的经济形势面前，大到我们的中国需要重新认识自己在国际格局中的地位、小到企业也要重新认识自己在产业链、国内外市场上的地位。转型升级势在必行，创新也必须要基于对未来发展趋势脚踏实地的分析理解。对于用友U8这样经历十几年积淀的专业、成熟产品来说，他不仅是中国企业最佳经验管理平台，而且还负载着中国行业最佳业务实践。这一切都基于深深地中国烙印，符合中国国情、延续了中国企业发展脉搏。

　　正如用友公司王文京董事长长期倡导的用友文化中提到：用友是一个有梦想的公司，专业化生存，做客户真诚的朋友是核心价值观，用友的使命就是通过信息技术推动商业与社会的进步，帮助象亚星这样的企业实现梦想、创造价值，从而实现自己的梦想，得到社会的尊重。