现今社会，日益激烈的服装市场竞争，对服装成衣生产的交货期控制提出了更高的要求，即尽可能地缩短服装成衣生产供应链中每个阶段的周转时间，以实现对市场的快速反应IlI。如下通过案例比较分析与实地调研的方法，基于现有服装生产的工艺流程。从客户关系管理的角度论述具有针对性的交货期同期控制模型，同时提出了相应的人员配置模型。并通过实际案例对交货期同期控制流程模型进行具体讨论。

　　1理论依据

　　客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)简称CRM，是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中心”经营模式的战略转移而迅猛发展起来的新的管理理念，它把追求客户满意和客户忠诚作为最终目标，是在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上，提高客户满意度和忠实度，从而给企业带来长久利益的一种理念和应用M。

　　客户关系管理思想下的交货期管珲的目标是尽可能剔除整个制造过程中所浪费的时间，因此不仅仅是时间上的控制和管理．还包含了更多的要求和内容。从客户关系管理的目标展开分析，可以得出在客户关系管理下的交货期管理所处的环境。

　　根据图1所示环境，从正确的产品这一角度分析，以质量和交期两条为并行主线，研究交货期控制；从正确的时间这一角度分析，最终目的还要归结为正确的产品。因此只对质量和交期研究进行前期、中期和后期的划分，分阶段进行交货期控制研究，并将其归为交货期同期控制管理研究的内容。

　　2交货期同期控制管理

　　2.1交货期同期控制模型的建立

　　客户订单下发到服装生产加工企业后，服装成衣样产的流程基本可分为七部分工序：面辅料的采购、封样、裁剪、上线车缝、整烫、包装和出厂。因此，分析七道具体工序的共同性，并归纳整合起来进行研究。

　　首先，面辅料的采购和裁剪缝纫这两个阶段是相对独它的。在面辅料的采购完成后，工厂有可能根据当时的生产情况将采购齐备的面辅料入库保存，这使得面辅料采购和裁剪缝纫两个工序间的间隔时间不定。其次，由于绝大部分服装成衣是采用生产小组流水线的形式生产，一旦工厂安排面料开裁，缝纫工序就作为后道工序准备以确保裁剪好的衣片直接进入缝纫车间流水线。因此，可以将裁剪、缝纫和整烫工序视作一个完整的大工序。确定裁剪日期后，就可以合理地预测成衣完成整烫出品的最终日期。因此，将服装订单下发到服装生产加工企业后的整个生产流程分为前期、中期和后期三个控制阶段，每个阶段都从质量和交期两方面进行研究。

　　通过对国内服装企业的实地调研，总结归纳出采购商在每个控制阶段所对应的具体控制内容如表1所示。从表1可知，在前期，采购商首先要与服装生产加工企业确认面辅料是否被及时并按量采购，同时确定生产准备封样和开裁日期，然后才能检查封样，即进行前期交期控制后进行前期质量控制。在中期，采购商要与服装生产加工企业确认生产按照预定的日期开裁并按订单数裁剪。只有在进行裁剪、上线生产之后，采购商才能检查在线质量检验报告和抽查在线品与成品质量，即中期交期控制先于中期质量控制。在后期，采购商先要核对服装生产加工企业的质量检验报告并抽查成品，确认本次产品符合出运标准，才能确认可出运的成品数量及复核出运日期。因此，在这个阶段，后期质量控制优先于后期交期控制。

　　表1采购商的控制阶段与相应的具体控制内容对照表

　　根据以上三个不同阶段的控制内容和顺序，可综合提出服装交货期同期控制模型如图2。

　　图2交货期同期控制模型

　　2.2人员配置模型的建立

　　根据调研结果，我国国内常见的服装采购／进出口公司的人员配置，以及国际服装采购公司中国代表处的人员配置可总结三种类型。

　　三种人员配置组织结构的优点在于业务人员和技术人员任务明确、各司其职，但也可能造成下述三种弊端。

　　信息误传。业务和跟单员的工作重心在服装贸易方面，其相应的业务知识和接受的业务培训着重于国内进出口贸易、单证及成本核算上，在服装上的专业技能知识相对欠缺，如专业术语、工艺技术。国内进出口公司单纯依靠业务员跟单，而缺乏专业的服装技术人员，使得他们在上游供应商和服装生产工厂之间的工艺技术信息传递无能为力，无法避免因信息的误传而造成的延误和损失。

　　职责不清。技术员、质检员、业务员和跟单员隶属于不同部门和主管。由于不同的工作目标和重心造成的矛盾会影响到交货期控制的进度和质量。

　　重复劳动。不同部门分别与服装工厂联系可能会有不同信息传递到工厂从而产生信息混乱或重复核对从而导致延误或错误操作。

　　因此，为了改进以上的问题，根据图2所示的交货期同期控制管理模型，提出了相应的人员配置模型。

　　经过改进的人员配置方法既保留了原有的人员配置优点，又可以克服原有人员配置的缺点。首先，业务员和技术员、质检员的组合协作可以同时在业务和技术两方面避免信息的误传；其次，业务员和技术员、质检员隶属于同一部门，使得他们在同一时期具有相同的工作目标、内容和进度要求；最后，可以保证对外口径一致，内容一致，避免因多重信息而产生的重复操作和时间浪费。

　　2.3控制工具

　　交货期同期控制的实质和目的都是为了确保服装订单下发后的每一个步骤都在可控制的范围内完成，实质上是对日期的掌握和控制。因此，基于服装生产工厂常用的生产进度表，按照服装生产同期控制模型的三个阶段，综合提出了使用的交货期控制工具一交货期控制日程表。

　　3实例分析

　　针对国内某服装生产加工企业的案例，进行数据分析与讨论。

　　假设该企业接受的某一订单的订单件数为2000。其所需时间为：生产时间为15天；面辅料采购时间3～10天不等，用订单方式订购；面辅料运输时间为5天；面辅料检验时间为2天；面辅料宽裕时间为3天；成品完成到出货存放时间为2天。

　　现假设2000件产品的出货日为11月20日，则各时段的计划时间为：接订单日为10月9日；面辅料分析完成日为10月11日；面辅料订购日为10月14日；面辅料出运日为10月24日；面辅料入库日为10月29日；面辅料检验完成日为10月31日；投产日为11月3日；生产完成日为11月18日；出货日为11月20日。

　　根据交货期同期控制流程模型的分段方法，在这整个服装订单的过程中，采购商的业务员对该订单核查控制三个交期控制阶段的初始时间点就如表4所示；其次，根据三个阶段质量控制的内容，其控制的初始时间段如表5所示。

　　然而，企业的业务员、技术员和质检员不可能在同一时期只跟踪一份订单，事实上，他们所从事的是多任务交货期控制。为了最有效地核实订单的进度和有效地安排工作，采用计算时间段交集的方法来计算日期核实的最优控制点。以前期交期控制为例，服装生产工厂在接到订单后2天内完成订单分析工作即10月11日，在接下来的3天内完成了面辅料的订购工作即10月14日。服装生产加工企业在实际操作中面辅料的订购工作最早可能于10月12日到lO月14日之间完成。此外，面辅料检验后到正式投产日有三天的宽裕时间。但为了给后面的生产提供较多的余量，将在这三天的宽裕时间中提供一天给面辅料的订购工作即订购工作最晚要于10月15日结束。

　　根据这个时间表，采购商的业务员可以选择在10月15日即实际前期交期控制点对两家工厂的三份订单进行核实，这样就能使业务员在尽可能集中的时间内控制尽可能多的工厂和订单。核实是为了确保面辅料的按时采购和数量．并核对工厂计划的开裁日期，通知相应技术和质检员在面辅料到厂之后和再开裁之前到厂检查封样，即确定实际前期质量控制点，并可以以此推出实际中后期交期以及质量控制点。

　　4结语

　　客户关系管理思想下的交货期管理的目标是从整个制造过程中剔除任何浪费的时间。在服装采购商下发服装订单后，从前期、中期、后期=三个阶段，质量控制和交期控制两方面进行交货期控制和管理，每个阶段的控制内容和方法不同；控制人员的配置为业务员、质检和技术人员的结合；并将交货期日程表作为控制工具，通过对其进行最优化分析得出交货期控制的实际实施点。随着服装业和其他制造业一样，呈现出快速反应、供应链化和更大程度上的电子信息化等发展趋势。越来越多的国际服装采购商希望其下游供应商大力发展新产品设计开发能力，以实现双方在设计开发这一方面的资源利用最大化和享受其带来的相应利润。这些方面都是今后国内服装采购商管理研究的前沿方向。