导语：陈健洲希望通过IT变革和创新，推动公司顺利转型，让中兴迅速回到持续增长的道路上。
10月下旬，中兴的员工们盼来了期望以久的手机大配送活动。只要参与“share”网上举行的“蓝色风暴”行动，就能获赠价值2000元的中兴手机。据陈健洲介绍，活动门槛非常低，中兴员工很容易就能拿到手机。
在陈健洲看来，这个活动是一个杠杆，用来撬动中兴员工“玩转”中兴企业社区“share”的热情，更多的关注中兴正在开展的IT变革。
今年7月，在“2013中国CIO高峰论坛”上，陈健洲以中兴通讯首个CIO身份亮相。
作为中兴高级副总裁，陈健洲负责中兴信息化建设已有两年多时间。目前，中兴的人力资源工作也归其分管。
在过去几年里，中兴加快了由电信设备制造商向解决方案服务提供商转型的步伐，期冀在传统电信市场之外，获取更多政企市场份额。
中兴希望其进入大众视野的CIO，凭借对内部成熟信息化应用的演讲，激发外部政企客户使用中兴产品和方案的热情。
陈健洲在中兴的角色，当然不仅仅是为信息化代言，他更肩负着用IT技术推动中兴战略转型的重任。这个看起来沉默内敛，对着装一丝不苟的中年人，在谈到技术与商业互为促进的关系时，充满激情，言辞犀利。在中兴众多工程师出身的高管中，陈健洲更像是一个“另类”。
在加入中兴的18年时间里，陈健洲的职业角色几经改变，每次变迁的背后，都看得到中兴战略的重大调整。从清华研究生毕业之后，他曾短暂从事中兴业务开发工作，后迅速被调任人事部门。1998年，中兴人力资源中心随事业部改革成立。上世纪90年代末到本世纪初的前几年是电信行业的黄金时代，中兴高速扩张、大量招聘，陈健洲曾创下了月招3000员工的记录。2003年，陈健洲受命筹备以为客户提供技术培训作为主要任务的机构——中兴通讯学院。在7年时间里，陈健洲率领的中兴通讯学院为分布在100多个国家的60余万名客户提供了培训服务。
2010年，陈健洲再次站在了职业生涯的十字路口，与以往工作相比，他遇到了前所未有的挑战。在新任总裁史立荣的要求下，陈健洲曾先后负责中兴战略规划、绩效考核、品牌及市场信息分析等多个部门，最终兼管IT和HR。
将IT和HR交由同一位VP分管，除了看重陈健洲的职业经历外，背后是中兴关于转型的商业逻辑。
提效和对齐
去年，中兴的收入和利润都出现了同比下降。陈健洲坦言，中兴正处于经营困难期。
激烈竞争的全球电信市场格局已初步形成；通信设备的整体市场规模亦增长乏力，尤其是在欧美市场。中兴想要获得更多市场份额，需要付出更高的商业代价，且利润也难以保证。
“过去高速增长的时候，不用担心利润，规模上去了，利润一定会有。”陈健洲分析道，这种传统的商业运行模式已经难以为继，中兴决策层经过多次讨论和分析，认为“效率”是制约中兴发展的最大挑战之一。“提升效率，需要优化业务流程、人员结构和组织架构，转变经营方式。”陈健洲的职责就是通过IT变革和创新，推动这些目标的实现，让中兴迅速回到持续增长的道路上。
中兴在全球有107个分支机构，27000名研发人员，员工总数达65000人，业务分散在各个国家和地区，改变每个员工的工作方式，是一个浩繁而巨大的工程。
在中兴内部，有两大主要工作流程，一是围绕客户需求和产品销售形成的业务流程，这一流程涵盖了从商机发现，订单形成，到项目推进，产品交付以及回款的所有环节；另一个是研发流程，包括从市场调研，产品设计和测试，到产品发布，全球部署的整个过程。
在这两大核心流程之外，中兴还有一些其他支撑流程，诸如供应链、财务管理、人力资源管理及行政管理等流程。这所有的流程都有着不同的IT系统支撑。
在陈健洲看来，流程其实就是业务本身，流程中的每一个环节，都有着自己的设计规则和实施要求，都需要人去落实责任。
陈健洲介绍说，中兴目前所有流程中的角色有6000多个，岗位有2000个。“这6000个角色与2000个岗位之间是怎样的关系，没有特别明确的定义，后果是会出现许多中间地带，互相推诿，严重影响效率。”对流程优化的重要的意义在于，可以找到那些影响流程运转中存在的问题，减少人力、时间和材料等资源的浪费，提高运营效率。
过去的两年里，中兴对自己核心流程进行了梳理、诊断和分析，对资源进行了整合。
简而言之，首先是提取所有的工作场景，然后对每个场景进行定位和分析，从而优化流程中的每个环节，将岗位和流程角色对齐，并定义环节中所有角色的责任——谁是总负责人，谁参与，谁协助，谁必须被知会。这是一个责任矩阵式的系统，支持流程优化的IT开发也以此为蓝本。
流程优化帮助中兴发现了许多问题，以人力资源为例：每个人的工作动作和成果，都能在系统中第一时间看到，有的环节人员配备不足，有的环节人员能力不足、知识老化，相应的配套政策随即便会推出。
新的流程视角，让陈健洲重新认识了中兴的组织架构和各IT系统之间的关系。
显而易见的是，流程管理系统必须与人力资源系统打通；流程管理也应与预算管理系统打通。流程管理和预算管理在中兴分属两个部门，在过去似乎没有关系。
打通后将形成更优的量化评估系统，例如哪些产品中兴能够生产，这些产品中哪些可以赚取到利润，利润预估有多少。“从前端到后端，成本及收益的核算是非常复杂的，有的时候还会受时间的影响，例如手机产品价格变化非常快，在下单的时候有利润并不意味着出货也有利润。”陈健洲分析道：“在以前这是一个很大的挑战，依靠流程优化，中兴的资源会被更有效的利用起来。”
寻找新的市场机会和利润增长点，是中兴转型的另一个战略。终端、政企和服务，被中兴看作是转型聚焦的新增市场。与传统运营商业务相比，这三个领域的流程目前还不完善，陈健洲和他的团队也正在推动此领域的流程优化。例如，研究如何缩短终端产品的交付周期。
流程优化的最终落地，采用了从试点到推广的方式。过去两年，中兴的人力资源呼叫效率提升了30%，相应带来的是库存下降三成。
三大变革
陈健洲说，中兴的转型远未结束，在未来的两到三年，对流程的优化，还会继续推进。
以提升效率为目标，陈健洲在中兴推动了三大变革，分别是流程、HR和IT变革，HR变革的目的是将资源与业务对齐，而流程变革则要依赖IT工具，为企业的决策提供支持，提升企业的经营能力。不论是流程变革还是HR变革，IT变革都是基础。
陈健洲和他的IT团队经过两年的筹划、实施，已经逐步打通了中兴散布在全球各区域的IT系统之间的藩篱，并启动了数据治理和IT架构的优化工作。
他希望IT工具能为中兴的全流程运行提供可视化的支持，能够掌控中兴全球经营网络的运行情况。“决策者通过经营仪表盘，就能及时掌握各个业务的运行状况。”
聚焦和提效都是中兴的经营战略。依靠BI分析，中兴能够聚焦每个客户，在每个时间段里带来多少价值，从而决定聚集哪些客户，哪些产品，哪些市场，哪些员工、哪些流程等。
中兴在全球每天有大量的一线员工接触最终客户，客户需求等相关数据此前都停留在他们的大脑中，并没有进入到系统。及时将客户反馈回馈给系统，目前正逐步成为中兴一线人员的规定动作。陈健洲说，对全球网络和系统的贯通，将使得这些海量商机能够被收集和分析，给出应对策略，并发现市场趋势。
与许多跨国公司一样，中兴的日常经营同样面临着大公司们共存的挑战，一是面对大量而分散的客户和订单，商业风险如何控制，二是在金字塔式的多层级管理体系中，如何让企业更扁平，提高沟通的效率。
对于前者，陈健洲从流程优化和企业经营数据的治理上给出答案。他说，要让决策者们在系统中看到，业务在未来如何兑现，回款的波动因素有哪些。“这其实是一个决策的问题，哪些业务不赚钱，是否还要做，这是不是一个战略投入。”
对于后者，陈健洲和他的团队打造了“share”网站，其包含了企业门户、员工博客和微博、IM、公文及活动发布、高管在线、员工参与和讨论、管理战略分析等各种功能，与时下的互联网社区高度相似。与工作流程有关的各类应用，如财务报销、流程审批、时间管理等等，都以APPstore的方式，放到了“share”的软件商店中，员工可以根据自己的工作要求，自由下载和添加。目前，“share”的软件商店大概有四、五十个应用。
陈健洲介绍说，“share”是中兴员工唯一的内部协作和工作平台。在这个社区里，每个员工都有许多标签，包括他的岗位、兴趣、经验等。每个员工其实都有三个圈子，一是他所在的行政部门的圈子，二是他所在的项目的圈子，三是他的专业维度的圈子。中兴员工的年龄跨度从40后一直到90后，价值观和行为模式差异很大。一方面，圈子能够方便员工更好的沟通，另一方面，HR知道了每个人的属性，在有需求的时候，能够更快的进行内部调配。
在“share”中，关注陈健洲的中兴员工现在有2000多名，他每天都会查看员工留言并做答复；他也积极参与了“中兴好运动”，带头参加体育活动。很多员工向陈健洲发出了评论或私信，对HR的政策、IT工具的改进、流程的优化等问题提出建议。在陈健洲展示“share”的时候，他恰好收到了一位员工的私信，这位员工似乎对中兴家属区的配套建设不满，建议公司将配套设施的建立与相关人员的绩效考核挂钩。
在优化流程和HR管理的同时，陈健洲关于中兴信息化发展的思路，也逐步清晰起来。他介绍道，IT投资要首先保证对重大项目的支撑；为了提升中兴的IT能力，他也在思考中兴IT技术学院的建立；他希望在未来，中兴的IT部门和业务部门，采用内部订单的方式交付，实现双向激励；IT预算也要与经营目标对齐，将IT预算拆分到各个业务流程和业务单元中，衡量IT的价值，保证IT投资的有效性；除了内部数据外，IT系统还会收集和分析整个行业的数据，依靠大数据研究普通消费者的喜好和行为，为终端市场的拓展提供支持，同时，也为电信运营商设计产品。
