中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是一家在国内外都非常知名的大型能源类集团公司，下属众多分支机构，在世界500强排行榜上排名第5，是中国央企的第一巨头。中国有句古话“居安思危”，争第一容易保第一难。面对全球能源市场的激烈竞争，中国石化很早就提出从“以产品为中心”向“以客户为中心”的销售模式变革战略，目的是打造贴近市场、以客户需求为导向的全国网络化营销体系，覆盖从上游化工原材料到下游成品油供应的石油化工全系列产品。
1中国石化CRM系统建设背景
对于一个目标是打造国际一流的石油化工集团，走入市场并立于不败之地是必须要做到的，因此建立“以客户为中心”的客户关系管理体系是一项重要战略。因此，CRM系统面临着复杂的建设背景和业务需求：庞杂的组织结构、不同地域不同产品的多种业务流程、遍及全国多种多样的客户群体、处在变革过程中的销售管理体系。
炼油和化工是中国石化的两大生产板块，成品油和化工产品就是最主要的两大类产品，另外还包括润滑油、催化剂等品类，其中“长城”润滑油拥有家喻户晓的知名度。中国石化销售业务按照产品大类划分，由不同的部门和分支机构来运营。如化工产品由化工销售分公司负责经销，成品油（包括汽、煤、柴油）由油品销售分公司负责经销，长城润滑油分公司负责润滑油的产、供、销一体化业务，催化剂分公司负责各类炼油化工生产过程中需要的催化剂产品的研发和产销。这些组织机构的形成既有历史原因，也有为促进业务发展而后期进行的调整。在不同的组织机构内部根据产品种类、客户分类、分销渠道、发货方式等等都有不同的业务流程。由于覆盖的地域广阔、产品种类繁多，中国石化的客户群体多种多样、五花八门，从加油站的最终消费者到大宗原材料采购的企业客户，从零售到批发，从国有企业到私营业主，从东南沿海发达地区到西北发展中地区，从偶尔购买一瓶润滑油到每月几十万吨订货量，不一而足。不同的客户对于中石化的销售方式和服务质量都有不同的要求和体验。这些给中国石化整体CRM系统设计和建设提出了巨大的挑战。
2分布试点到集中整合的CRM系统建设历程
面对这样的挑战，中国石化从“十一五”信息化建设总体规划中就开始设计CRM系统蓝图，确定了“总体规划、业务驱动、试点先行、分板块推广”的实施原则。
首先，2007年初，从业务需求最为迫切的化工销售分公司开始试点，伴随着化工销售的“客户经理制”改革，2008年6月完成了华北、华南、华东等分公司的CRM系统建设。2009－2012年，随着化工销售业务模式的不断变革以及分公司扩张，CRM系统进行了一系列的升级和完善。该系统对内提供销售团队的经营管理平台，对外向客户提供业务处理和信息互动的电子商务平台；不仅成为化工销售客户经理们必不可少的销售工具，也收到了大量客户的好评。
2009年6月，长城润滑油公司借鉴了化工销售CRM项目实施经验，启动了CRM系统建设。长城润滑油CRM系统以终端客户服务为核心，通过呼叫中心、网站平台等现代化沟通渠道搭建全面的客户服务平台；同时为渠道销售商建立了一个订单处理平台，促进渠道销售扁平化，提高渠道销售效率。
2009年底，催化剂分公司也启动了CRM系统建设，经过7个月的努力，与2010年5月顺利上线。由于催化剂分公司的产品性质，决定了售后服务过程需要专业的技术人员现场支持，因此CRM系统的重点是售后服务领域，如专家知识库、客户生产装置管理、客户服务计划等，将以前的被动服务变为调派有相关经验的技术专家主动上门提供服务，为使用催化剂的企业客户提供更加专业的催化剂装填服务。
2010年起，占中国石化销售份额最大的成品油销售公司也启动了CRM系统建设。成品油销售公司的业务模式最为复杂，从批发到零售以及遍布全国的中石化加油站，从油品销售到“易捷”便利店管理，从大客户到使用加油卡的千万散户，这些都需要涵盖在CRM系统管理范围内。因此，成品油销售公司的CRM系统启动是最慎重的，在项目开工初期，项目组进行了为期半年的现状调研和蓝图设计，反复讨论各种复杂业务场景，同时兼顾各个省市的经营环境和个性需求。由于下属各省分公司数量众多，采取了分布实施的策略，于2011年3月，第一批10家省公司系统上线试运行。CRM系统、加油卡系统、非油品销售管理系统与后台ERP系统密切集成，成为成品油销售业务的有力支持平台。
纵览中国石化CRM的建设历程，其中一个重要的线索就是“业务驱动”。化工销售分公司的“客户经理制”改革、长城润滑油分公司的提高客户服务质量活动、催化剂分公司的“主动服务”规划、成品油分公司配合加油卡系统的会员服务体系等等，这些业务模式的创建和改进，成为CRM系统建设的良好契机。在中石化“十二五”信息化规划中，将“建设中国石化统一的客户关系管理平台”作为目标，逐步将各个销售板块的CRM系统整合起来，构建中国石化统一形象的客户互动门户，包括客户服务网站、呼叫中心、共享短信和移动服务应用等，结合3G等先进通讯技术，为客户提供及时、便捷、高质量的信息服务。在现有客户数据基础上，构建客户综合数据库，形成标准化的客户数据模型，集成各类客户信息，发挥整体客户资源优势。同时针对各个销售板块特点打造专业业务服务，规范以客户为中心的市场营销、销售、客户服务等业务领域的规范化管理流程。
3CRM给中石化带来的转变
CRM系统给中国石化的销售业务带来了很多转变，从业务模式到客户互动界面，所有的转变都围绕着一个核心展开，即树立“以客户为中心”经营宗旨，在销售板块建立并加强“客户意识”，从而提高中国石化整体对于市场的快速响应。这对于一家庞大的国有大型生产企业来说，是一个不小的变革。
进入21世纪以来，改革开放进入成熟深化阶段，国有企业也从计划经济中的封闭式管理逐步走向面向市场的开放式管理，许多国有大型企业都开始纷纷积极应对“机遇与挑战”，而市场观念的引入是必经之路。CRM系统的实施经验也证明了，只有做到“以客户为中心”的系统才是有生命力的、能够真正为企业带来价值的CRM系统。
3.1全面掌握客户信息
实施CRM系统之前，中国石化内部客户档案管理分散，不同销售公司都有自己的客户档案流程，即使同一个销售公司不同业务部门之间针对同一个客户的档案内容都会有差异。客户档案通常依赖客户经理或业务员去更新，很多时候数据更新慢、内容陈旧，无法支持各类统计分析。同时，一个重要的弊端是各类客户资源都掌握在经手的业务人员那里，业务人员的流失通常会引发客户的流失。客户并没有真正成为中国石化的资产。通过CRM系统，以客户为中心设计客户数据模型，将客户管理流程固化在系统中，实现客户资料的统一、集中、分类管理，促进客户资源公有化，保证了企业的利益。CRM系统支持客户信息在市场、销售、服务各个业务部门之间共享，保证各个部门拿到的客户信息都是实时最新的数据，数出一门。同时客户在交易过程中的信息也会及时补充到客户数据库中，如投诉处理、退货处理、客户交易量等，丰富的客户信息帮助我们进行各种客户分析。中国石化以往分散、零乱、手工处理的客户信息被整合到CRM平台中，实现了系统化、公有化，具备实时性和完整性，成为中石化销售板块真正的、最有价值的“无形资产”。
3.2改进客户互动界面
由于传统的“以生产为核心”的管理思想主导，造成中石化各个销售分公司以往的业务流程大多体现的是卖方思想，以“坐销”为主，很少根据客户需求进行调整。这在计划经济时代是不会影响企业的销量和收入，但是随着市场经济的发展和日益激烈的竞争环境，这种销售方式逐渐露出弊端。
借助CRM系统实施，各个销售分公司开始梳理企业前端业务流程，特别是与客户直接相关的业务，如订单处理、货款收缴、物流配送、客户投诉等等。让企业中销售、服务等面向客户、与客户紧密接触的前端管理业务成为中国石化与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户，让客户成为创造价值的永动机。
比如化工销售CRM系统平台，从设计之初，就提出要为所有客户提供一个在线交易处理平台。通过CRM平台，所有化工销售分公司的客户都可以在线查询产品价格、提交产品订单、跟踪订单执行情况、查询产品物流运输情况和付款情况，这些信息服务都方便了客户，提高了相互业务处理效率，增强了客户满意度。
成品油销售分公司在CRM平台上构建了会员管理体系，对于提高客户忠诚度、加强客户服务水平起到了很好的效果。不同级别的会员可以享受到差异化的折扣和服务，包括加油卡内资金查询、充值积分、积分礼品兑换、便利店折扣等等。
催化剂分公司仔细记录所有客户的生产装置使用情况（催化剂产品需要添加到生产装置中，在化工生产过程中非常关键），根据客户生产装置特点制订客户服务计划。CRM系统自动根据客户服务计划，分配熟悉情况的专家定期上门服务，变被动为主动。技术服务是催化剂销售过程中的重要部分，这种改变为催化剂分公司赢得了更多的优质客户。
3.3围绕客户梳理内部管理流程
在中国石化内部，不仅与客户互动沟通的外部流程需要改进，内部的很多管理流程在过去也是“以生产为核心”，无法适应越来越复杂的市场变化环境。通过CRM平台，销售公司可以获取更加丰富、详细、及时的客户信息，比如供货需求、经营状况、历史交易记录等等，这些有助于我们更加精确的根据市场需求调节生产计划。炼油化工生产是流程性生产行业，需要精确的编排生产计划，否则会造成库存过多或供不应求的状况，生产的调节动作相对于实际状态有一定延迟，所以计划性要求非常高。因此“产销衔接”一直是炼油化工生产的重要环节。
在化工销售CRM平台中，我们每年、每月甚至每天都在收集客户的采购需求，根据来源于客户的第一手资料数据，为化工生产板块提供了更加精确的产品需求，从原来的“以产定销”转变为现在的“以销定产”，提高了中国石化化工板块市场调节的灵活性。同样，在润滑油、成品油、催化剂的销售中，随着客户的信息越来越完整，不断促进内部管理流程的改进和完善。
3.4深入挖掘客户价值
CRM系统运行的同时，会积累大量的客户数据，如客户自身信息、历史交易信息、与客户沟通信息、客户财务信息等等，对于这些数据的综合应用和深入分析往往给企业带来意想不到的好处。长城润滑油分公司根据客户呼叫中心的数据，定期对有投诉的客户进行回访，针对性地提高了客户满意度和忠诚度。化工销售分公司分析客户订单数据，选择一部分订单量较大的重要客户，计算出“客户采购综合指数”，反应当前化工产品市场情况，用来指导化工产品定价。
根据上述的总结，我们可以发现CRM系统给中国石化带来的改变，不仅仅是工作效率的提高和工作质量的加强，更重要是促进了很多业务领域的变革，特别是帮助中国石化逐渐走向以客户为中心的市场之路，以适应越来越激烈的市场竞争，综合提高中国石化的核心竞争力。这也是我们实施CRM系统的初衷。一个信息系统建设的成功，不仅仅是功能的完善和技术的先进，最为重要的是“通过信息化促进业务变革、落实企业战略”，达到“信息化助力工业化”的目标。
4大型国企成功实施CRM的关键点
随着对信息化的认识越来越深入，很多大型国有企业都逐步认识到客户对企业的价值，希望通过CRM系统给企业带来更多的客户，加强对客户关系的管理。良好的系统定位、正确的选择和设计CRM平台、有效的实施和应用对最终的成败起到关键的影响作用。
4.1合理定位CRM系统
CRM系统不是万能的，CRM系统上线不可能一下子给企业带来客户群的增长和收入利润的提高，相反由于新系统的使用需要一定适应期，可能还会增加销售团队的工作负担。所以，企业在实施CRM系统之前，一定要有正确的认识，对系统建设给予正确的定位。CRM系统是一个平台、一个工具，输入的是有价值的客户数据，就会带给企业有意义的结果；输入的是无效的垃圾数据，产出的结果也是没有价值的。企业要先明确自己的销售业务流程，通过CRM来提升哪部分的业务运营，销售、市场还是服务？梳理自身业务流程，规划管理模式，才能建设好CRM系统。切忌通过信息系统建设来解决管理问题，通常都是治标不治本，无法真正解决问题，反而会带来信息系统实施的失败。
4.2坚持业务驱动原则
企业的客户管理需求千差万别、市场上的CRM系统也多种多样，好的CRM系统没有一个固定模版，只要最符合企业实际业务需求就是成功的CRM系统。这就要求企业一定要坚持“业务驱动”的原则。特别是试点企业的选择，要综合考虑业务需求、企业信息化基础、客户群接受度、应用效果等因素。中国石化在选定化工销售分公司作为CRM试点时，就特别考虑了配合其“客户经理制”改革的因素，最终的实施效果也证明了，销售体制改革与CRM系统实施相辅相成、互相促进。如果某部分业务模式还没有确定，一定不能急于上系统。比如没有做过客户呼叫中心服务，就想通过CRM系统建设一个成熟的客户呼叫中心。企业战略制定、业务模式设计，这一关是无论如何无法省掉的。
4.3一把手领导重视、关键用户参与
这条原则不仅是CRM系统建设需要注意的，也是所有信息系统建设都要重视的。CRM系统与企业客户管理业务息息相关，直接影响到销售、服务的结果，同时也涉及到一些业务模式的变革，需要企业一把手的直接关注和领导。有的企业不惜重金聘请国际知名的IT实施公司，将CRM系统建设全权委托给该公司承担，以期节省自己的人力和物力。殊不知，系统应用最终还是落在企业自己的员工身上，只有在系统建设时期就组织关键用户队伍积极参与，才能真正掌握系统的功能和特点，真正将CRM系统用好，体现它的价值。
4.4关注用户体验
用户包括两方面：内部用户和外部用户，外部用户主要是企业的客户群体。用户体验的技术性不强，往往会被企业和IT公司所忽视。CRM系统主要服务于企业的销售团队和客户群体。销售团队经常在外奔波，通常没有大量的时间放到办公室进行案头工作，所以方便、快捷的用户界面和使用体验对于销售团队接受CRM系统非常关键。CRM系统需要销售人员录入大量的客户相关信息，才能为后续的客户分析提供基础数据。而客户群体不会受企业的直接领导和控制，如果系统不好用，客户往往不会接纳，导致CRM系统的应用价值大幅度缩水。因此，关注用户体验，对于CRM系统建设来说，经常会起到“事半功倍”的效果。
5CRM系统发展展望
随着电子商务平台的火爆、移动终端的家用化和个人化、云计算技术的普遍应用，CRM系统未来也必然会在这些领域有更加迅猛的发展。移动终端的应用不仅给企业的销售团队们带来便利，也给客户访问CRM平台提供了方便。短信、微信等工具可以用在业务提醒和客户关怀方面，拉近与客户之间的距离。中石化目前也已经实施了部分基于IPAD和安卓平台的移动CRM应用。
